معرفي به يک دوست
 
اين محصول را به دوستتان معرفي كنيد.

بررسی روش های مديريت در معادن

بررسی روش های مديريت در معادن
بررسی روش های مديريت در معادن
125,000 ریال 
تخفیف 15 تا 30 درصدی برای همکاران، کافی نت ها و مشتریان ویژه _____________________________  
وضعيت موجودي: موجود است
تعداد:  
افزودن به ليست مقايسه | افزودن به محصولات مورد علاقه

تعداد صفحات : 104 صفحه _ فرمت word _ دانلود مطالب بلافاصله پس از پرداخت آنلاین

فصل اول-سبكها و روشهاي مديريت در معدن
1-1-    تاريخچه مديريت
1-2-    دلايل موفقيت مديران
1-3-    عوامل شكست مديران
1-4-    انواع مكاتب مديريت
1-4-1- پيدا كردن مديريت آمريكائي
1-4-2-نارسايي كردن مديريت آمريكائي
1-5-مكتب نئوكلاسيك يا مديريت ژاپني
1-5-1- تفاوت مديريت كلاسيك و نئوكلاسيك‌
1-6-مكتب سيستمهاي اجتماعي
1-7-روشهاي مديريت‌
فصل دوم -نوآوري و اهميت آن در مديريت معادن
2-1- مفهوم نوآوري و خلاقيت
2-2- خلاقيت و مديريت
2-3- شخص نوآور و سازمان نوآور
2-4- نكات كاربردي در مديريت
2-5-اهميت نو آوري
2-5-1-فايده هاي خلاقيت و نو آوري
2-5-2- تكنولوژيها، محصولات و خدمات جديد
2-5-3- متغيرهاي محيطي و نوآوري
2-6- نوآوران
2-6-1- عوامل رواني و اجتماعي
2-6-2- شايستگي متمايز
2-7- تأسيس و راه اندازي يك سازمان جديد
2-8- انتخاب يك سازمان
2-9- خلاصه
فصل سوم -نقش مديران و مديريت در معدن
3-1- مقدمه
3-2- عملكرد مديريت و سازمان
3-3- فرآيند مديريت
3-3-1- برنامه ريزي
3-3-2- در برنامه ريزي هشت گام زير را بايد طي كرد
3-3-3- عوامل عدم موفقيت برنامه
3-3-4- طبقه بندي برنامه ها
3-3-5- روش Dispathing
3-4-1- سازماندهي
3-5-1- رهبري
3-6-1- كنترل
3-2-6-هشت عنصر مهم در  نظام كنترلي
3-7- تصميم گيري
3-7-1- درخت تصميم گيري
3-8- سطح مديريت و مهارتهاي مديران
3-8-1- سطوح مديريت
3-9- نقش مديريت
3-9-1- نقشهاي ارتباطي
3-9-2- نقش اطلاعاتي
3-9-3- نقشهاي تصميم گيري
3-10- چالشهاي مديريت
فصل چهارم -مديريت بهره وري در سطح مؤسسات
4-1- مقدمه
4-2- اصول بنيادي طرح ايمپروشر (Improshare)
4-3- كنترل طرح ايمپروشر
4-4- تعريف اصطلاحات طرح ايمپروشر
4-5- سقف درآمدها و بازخريد
4-6- تغييرات تجهيزات سرمايه اي و تكنولوژيكي
4-7- اندازه گيري بهره وري با استفاده از اصول ايمپروشر:
4-8- بنيان اندازه گيري ايمپروشر
4-9- چند مورد اجرايي از مديرت بهره وري در صنايع سنگين
4-9-1- شاخصهاي بهره وري
4-9-2- شاخص روحيه كاري
4-9-3- بهره وري ارزش افزوده
4-9-4- بهره وري كارگران
فصل پنجم -مديريت بر مبناي هدف
5-1- انواع روشهاي مديريت
5-2- منظور و مقصود از M.B.O
5-3- مراحل مديريت بر مبناي هدف
5-3-1- تعيين نقشها و مأموريتها
5-3-2- اقدامات و نتايج مورد انتظار
5-3-3- تعيين شاخصها
5-3-4- تعيين هدفها
5-3-5- طرحهاي عملياتي
5-3-6- كنترل
5-4- لزوم تعريف نقشها و مأموريتها
5-5- تعيين اقدامات و نتايج مورد انتظار
5-6- شناخت و تعيين شاخصهاي اثربخشي
5-7- انتخاب و تعيين هدفها
5-7-1- دسته بندي هدفها براساس اولويت
5-8- تهيه طرح عملياتي
4-8-1- برنامه ريزي اجرايي
5-8-2- تنظيم برنامة اجرايي:
5-8-3- برنامه ريزي زماني
5-8-4- بودجه بندي
5-8-5- تعيين مسئوليتها
5-8-6- بازنگري اصلاح
5-8-7- ايجاد مكانيسمهاي كنترل
5-9- تعيين استانداردها
5-10- اثرات تكنيك M.B.O
فصل ششم -بهره وري و شاخصهاي مهم در اندازه گيري آن
6-1-مفهوم بهره وري و اندازه گيري آن در واحدهاي صنعتي
6-2- مفهوم بهره وري
6-3- شاخصهاي بهره وري
6-3-2- بهره وري سرمايه
6-3-3- بهره وري مواد اوليه
6-3-4- بهره وري انرژي
6-3-5- محاسبه بهره وري كل
6-4- مديريت بهره وري
6-5- سطوح بهره وري
6-6- بهره وري و رقابت
6-7- ارتقاء بهره وري
6-8- طرح ريزي واحدهاي صنعتي
6-9- مراحل شكل گيري يك واحد صنعتي
نتيجه گيري
منابع و مراجع

 

فصل اول

سبكها و روشهاي مديريت در معدن

1-1-    تاريخچة مديريت:
مديريت به مفهوم كلي سابقه اي برابر با زندگي اجتماعي انسان دارد. اولين كاربرد مديريت توسط انسان غارنشين به شكل كار از طريق و توسط ديگران با رعايت اصل تقسيم كار آغاز شد. با روي آمدن انسان به زندگي قبيله اي و نياز به رهبري، مديريت سنتي شكل گرفت. با گسترش اين نوع زندگي و نياز به تصرف منابع توليد جديد بحث سازماندهي و تقسيم كار، نظارت و كنترل بوجود آمد كه يك نوع مديريت نظامي است. قيد و بندهاي اين نوع مديريت باعث شد مديريت مذهبي جايگزين مديريت نظامي شود و به مرور مديريت سياسي جايگزين مديريت مذهبي شد بعد از رنسانس صنعتي در اروپا ادارة امور به مديران علمي واگذار شد. [1]
1-2-    دلايل موفقيت مديران:
در بررسي مؤسسة گالوروي 782 مدير موفق در جهان دلايل موفقيت ايشان عبارتند از: 1- صداقت 2- جدّيت و سخت كوشي 3- توانايي كار با مردم. ساير پارامترها عبارتند از: مهارت در برنامه ريزي و سازماندهي – تخصص حرفه اي – ايجاد انگيزه در پرسنل – هدايت و رهبري مؤثر – انعطاف پذيري – هوشياري و درك موقعيت – قضاوت منصفانه.
1-3-    عوامل شكست مديران:
درك نكردن موقعيت – عدم توانايي كار با ديگران – آگاه نبودن به آنچه در حول و حوش سازمان مي گذرد – نداشتن انگيزه – مردود بودن در انگيزه – مخالفت با تغيير – متكي نبودن به خود – غير مسئولانه برخورد كردن – ضعف در حل معزلات – عدم صداقت در رفتار و گفتار از عوامل شكست مديران بوده اند.[1]
1-4-    انواع مكاتب مديريت:
مديريت داراي سه مكتب كلاسيك، نئوكلاسيك و مكتب سيستمهاي اجتماعي است.
الف- مكتب كلاسيك يا مديريت علمي يا مديريت تبلور يا مديريت آمريكايي
در سال 1911 توسط فرديك تيلور تئوريسين اقتصاد صنعتي آمريكا ارائه شد. داراي چهار اصل به شرح زير است:
1-    كشف روش علمي هر جزء از كار كارگر بجاي روشهاي غير علمي سنتي
2-    انتخاب كاركنان با استفاده از روشهاي علمي و انتخاب نيروي انساني مناسب براي هر شغل همراه با تعليم و آموزش او در ضمن خدمت.
3-    همكاري صميمانه و تسريك مساعي مدير با كاركنان و تقسيم مساوي كار و مسئوليت بين مدير و كاركنان.
4-    ايجاد كنترل و برقراري تشويق و تنبيه بطوريكه هر كارگري كه خوب كار كرد مورد تشويق و كارگري كه به خوبي از انجام مسئوليتهاي خود فارق نشد مورد تنبيه قرار گيرد. [1]
1-4-1- براي پيدا كردن مديريت آمريكايي انجام موارد زير پيشنهاد مي شود:
1-    بررسي مجموعه فعاليتهاي شركت، اندازه گيري دقيق زمان هر جزء كار و تعيين نحوة انجام آن.
2-    استاندارد كردن كليه ابزار، تجهيزات و مقررات و تعيين بهترين شيوة استفاده از آنها.
3-    تخصصي كردن كارها در سازمان و ايجاد سرپرستهاي جداگانه.
4-    تهيه شرح وظايف هر كدام از كاركنان و تعريف شرح شغل.
5-    تنظيم سيستم و پرداختن حقوق و دستمزد متناسب با كيفيت كار كاركنان.
علاوه بر تيلور كه تئوريسين مديريت كلاسيك مي باشد دانشمندان ديگري نيز در تكوين مديريت علمي اثرگذار بودند از جمله هنري فايبل كه اصل تفكيك وظايف را مطرح كرد و مبتكر نمودار سازماني بود و فرانك گيلبرت كه روشهاي متعددي براي تجزيه و تحليل كار بوجود آورد و نمودار جريان كار به حركت سنجي از نتايج فعاليتهاي اوست. [1]
1-4-2- نارسايي مديريت علمي:
پيروان اين مكتب حدود فيزيكي، عملكرد پرسنل را بررسي مي كنند و آنرا بصورت وزن،‌ آهنگ، سرعت، خستگي و … بيان مي كنند. انسان و سازمان را با ديد مكانيكي نگاه مي كنند. كاركنان را بصورت ابزار و وسيله اي براي توليد مي سنجند و بطور خلاصه به عوامل انساني و اخلاقي توجه ندارند اين تئوري در معدن زغالسنگ روسيه توسط آقاي استتخف باعث شد توليد يك معدن 25 برابر افزايش پيدا كند. [1]
1-5-    مكتب نئوكلاسيك يا روابط انساني يا مديرت ژاپني:
بنيانگذار اين نظريه آقاي مايو استاد دانشگاه هاروارد همزمان سرپرست برنامه هاي تحقيقاتي وستر الكتريك شهر شيكاگو و قبل از مرگ مشاور صنعتي دولت بريتانيا بود او اعتقاد دارد كاركنان سازمان پيچ و مهره و يا لوازم كار نيستند. هويت و روحيه بخشيدن بر آنها مي تواند اثرات شگفتي در كميت و كيفيت توليد داشته باشد. در اين مكتب مديريت، مدير نگرش خاصي به نيروي انساني دارد، او ارتباط و شرايط كار و ميزان توليد را بررسي مي كند، نتايج مهمي كه از اين نظريه استخراج شده عبارتند از:
1-    سطح توليد يك كارخانه بوسيلة هنجارهاي اجتماعي تعيين مي گردد نه مقررات فيزيكي سازمان
2-    پاداش معنوي بزرگترين نقش را در ايجاد انگيزه دارد البته پاداش مادي نيز مؤثر است.
3-    عمل و عكس العمل كاركنان بر مبناي خواسته هاي گروه است نه فرد.
4-    رهبر غيررسمي گروه نقش اساسي در تعيين معيارها دارد.
5-    در صورت مشاركت پرسنل در تصميم گيريها نه تنها وظايف معمولي به بهترين وجه اجراء مي شود بلكه رابطة حقيقي و صميمي جهت به ثمر رساندن اهداف سازمان نيز ايجاد مي كند.
يك مدير خوب بايد حداكثر استفاده را از سازمانش از گروههاي غيررسمي ببرد. [1]
1-5-1- تفاوت مديريت كلاسيك و نئوكلاسيك:‌
طرفدارن مديريت نحوة كلاسيك توجه خاصي به انسان دارند و ديدگاه ماشين به اين پارامتر در سازمان ندارند. اما طرفداران مديريت علمي به افراد سازمان با ديد اقتصادي نگاه مي كنند و عقيده دارند افراد صرفاً تحت تأثير انگيزه هاي مادي قرار مي گيرند. احساس غرور و برتري، شخصيت و هويت دادن به افراد در مديريت علمي جايگاهي ندارد.
1-6-    مكتب سيستمهاي اجتماعي:
اين روش بر مبناي رياضيات كاربردي، ‌مدلهاي رياضي، علوم هندسي و كامپيوتر بود. پايه گذار اين مكتب آقاي هربرت سايون، سازمان را بعنوان يك سيستم وفاق پذير تعريف كرد كه بقائش منوط به تعديل در مقابل تغييرات محيط خارج است. هر سيستم داراي ورودي و خروجي مي تواند باشد ورودي مي تواند پول، نيروي انساني، انرژي، اطلاعات و هر نوع تقاضا يا نياز باشد و خروجي مي تواند محصول، نيروي انساني متخصص، اطلاعات و يا هر نوع عرضه باشد. براي تبديل ورودي به خروجي مجموعة فعاليتها انجام مي شود كه به آن پردازش مي گويند.
سيستم براي بقاء خود بايد قدرت انطباق با شرايط محيط را داشته باشد و در هر لحظه با هر تغييري به نقطة تعادل برسد. همانطوريكه سيستم به سمت تعادل ميل مي كند ممكن است بسوي فناء نيز ميل نمايد اين خاصيت در اثر عاملي بنام آنتروپي بوجود مي آيد. آنتروپي بي نظميهاي موجود در سازمان است. هر سازمان براي اينكه پايدار بماند مقداري از انرژي خود را براي مبارزه با بي نظمي صرف نمايد.
براي اينكه يك سيستم پايدار بماند بايد محصولي به جامعه عرضه كند كه جامعه براي آن ارزش قائل باشد. اگر محصول توليدي مورد نياز جامعه نباشد در بهترين شرايط نيز سازمان محكوم به فناست.
تناسب اجزاء يكي از قابليتهاي يك سيستم خوب است، در صورت نبودن تناسب بين اجزاء سيستم متلاشي مي شود، سيستم بصورت واحد با جمع اجزاء آن متفاوت است. بين اجزاء يك سيستم به راههاي مختلف مي توان ارتباط برقرار كرد و تركيب مختلفي بوجود آورد هر تركيب داراي خصوصيات مختلفي است بنابراين نحوة ارتباط بين اجزاء سيستم بايد بگونه اي باشد كه اهداف سازمان را پوشش بدهد. سيستم مي تواند باز يا بسته عمل كند، سيستمي كه از طريق ارتباط دائم با محيط خارج خود را هماهنگ مي كند و با تغييرات محيط تغيير كرده بر محيط نيز اثر مي گذارد و دائم در حال كنش و واكنش با محيط است را سيستم باز مي گويند.
سيستم بسته داراي ارتباط محدود با محيط است، هميشه در حال تعادل بوده و تا وقتيكه يك فشار خارجي به آن وارد نشود در نقطة تعادل است، مشكل اساسي اين سيستم توقف و ركود آن است. [6]
1-7-    روشهاي مديريت:‌
1-    مديريت مبتني بر هدف: در اين شيوة مديريت اهدافي بين مدير و كنندة كار معين مي شود، اهدافي كه ضمن عملي بودن قابل اندازه گيري و ارزيابي نيز باشند. سپس برنامه ريزي هماهنگ و دقيقي با در اختيار داشتن ابزار قابل دسترس طراحي مي شود. اساس اين روش بر دسترسي بر اهداف تعيين شده، بطوريكه در محدودة زماني خاصي بكمك تمام ابزار ممكن اهداف تحقق بيابد (در اين روش مديريت قبل از توجه به نيازهاي فردي به نيازهاي سازماني توجه مي شود و هرگونه تغيير در وظايف، روابط و مسئوليتها براساس اهداف سازمان شكل مي گيرد) شعار اصلي طرفداران اين روش مديريت اينست كه: هدف وسيله را توجيه مي كند.
2-    مديريت اقتضائي: طرفداران اين نظريه اعتقاد دارند شرايط اين محيط روش مديريت را ديكته مي كند، استفاده از هر سبك مديريت براساس شرايط محيط پي ريزي مي شود. بهترين شيوه و رفتار برخورد مدير، بسته به محيطي است كه سازمان در آن قرار گرفته. در اين روش مديريت سازمانها را به دو گروه تقسيم مي كنند:
الف- سازمانهاي با توليد كم نيروي متخصص، مشاغل بسيار تخصصي
ب- سازمانهايي با توليد انبوه، يكنواختي در كارها
در گروه اول تأكيد مديريت بر جنبه هاي فني استوار است، بنابراين مكتب نئوكلاسيك (اخلاقي) توصيه مي شود.
در گروه دوم با توجه به وسعت كار، مديريت كلاسيك يا علمي توصيه مي شود. همچنين مي توان بسته به شرايط محيط بعضاً از مديريت كلاسيك يا نئوكلاسيك تواماً استفاده كرد.
3-    مديريت تركيبي: طرفداران اين روش مديريت اعتقاد دارند بايستي دو مكتب مديريت را با يكديگر تركيب كرد و ضمن توجه به اهداف سازمان به روابط انساني نيز توجه داشت.
در اين روش مديريت شبكه اي از وظايف مدير و روابط اجتماعي او ترسيم مي كند.
براي هر تصميم گيري مدير بايد تعيين كند تصميمي كه او گرفته در كدام قسمت نمودار قرار مي گيرد. تصميمي مناسب است كه ضمن افزايش بازدهي توليد، مراعات روابط نيروي انساني را نيز كرده باشد.

4-    نظريه مديريت مقداري: از رياضيات در حل معزلات سازمان استفاده مي شود مديري كه به اين سبك اعتقاد داشته باشد از اين طريق عمل مي كند:
1-    مشكل را بصورت يك معادلة رياضي عرضه مي كند.
2-    مدل رياضي براي موضوع مي سازد.
3-    براي اين مدل راه حلهاي متعددي پيدا مي كند.
4-    نتايج بدست آمده را با واقعيتها كنترل مي كند.
5-    راه حل انتخاب شده را به كار مي بندد.
6-    پيگيري نظارت و كنترل و در صورت نياز اصلاح سيستم.
در اين روش مديريت از برنامه ريزي خطي، روش صف بندي، تصميم گيري آماري، روش برنامه ريزي حمل و نقل، Simplex براي محاسبه سرمايه از NPV و IRR براي محاسبة مقدار توليد، تعيين نقطة سربه سري و بودجه بندي استفاده مي كنند.
5-    مديريت مشاركتي: هيچ مديري به تنهائي قادر نيست طرح مناسبي ارائه و خود به تنهائي اجرا كند. بنابراين او بايد توانائي كاركنان را شناسائي و در زمينة مورد علاقه از اين توان بهره گيري نمايد.
در مشاركت سه نكته حائز اهميت است:
1-    پرسنل بايد احساس مسئوليت كرده با تمام شخصيت و وجدان خود مشاركت را باور كرده باشد.
2-    داوطلبانه داراي قسمتي از كار را كه به آن علاقه و تخصص دارند را به عهده بگيرد.
3-    پرسنل بايد علاقه به كار گروهي داشته باشند و مسئوليت پذير باشند.
مديريت ژاپني داراي سه اصل زير است:
1-    استخدام مادام العمر
2-    زمينه سازي براي بروز خلاقيت و نوآوري
3-    بهره مندي از مزاياي پيشنهادي كه داده شده و براي سازمان آيدي داشته.
6-    مديريت اسلامي: يعني مديريت الهي، آنچه كه خدا مي خواهد و منافع مخلوق را در بر دارد.
در مديريت اسلامي مدير بايد خداجو، خدا ترس، صادق، صالح و رفاقت پيشه باشد، مدير نبايد متظاهر باشد ضمن آگاهي كاري بايد طرز برخورد مناسب و عادلانه اي داشته باشد كارها براساس شور و مشورت انجام شود و تعيين كارها بصورت دسته جمعي و موازين و معيارهاي دين اسلام است. زهد و تقوي همراه با بخشش و ارشاد باعث جلب رضايت خدا و خلق مي شود. شناختن خويشتن، صبر و دورانديشي رعايت نظم و ترتيب، توجه به اولويتها وارستگي ظاهري و توسعه گرا بودن از ويژگيهاي مديريت اسلامي است. [6]

فصل دوم

نوآوري و اهميت آن در مديريت معادن

2-1- مفهوم نوآوري و خلاقيت
افراد خلاق و نوآور در پي فرصتهايي هستند كه مديران اجرايي نمي توانند آنها را ببينند يا به آنها توجهي نمايند. مديران در شركتهاي بزرگ به مسائل خاصي توجه مي كنند و در برابر آنها واكنشهاي احتياط آميز نشان مي دهند ولي افراد خلاق و نوآور در پي فرصت بوده و مي خواهند با پذيرفتن ريسك سنگين سود زياد ببرند.
تغييرات سريعي كه امروز در دنيا مشاهده مي شود موجب پيدايش تعداد زيادي افراد و سازمانهاي خلاق و نوآور شده است. افراد خلاق و نوآور در زمينه توليد داراي تواناييهاي خاصي هستند يعني با استفاده از عوامل توليد، مثل زمين، نيروي كار و سرمايه خدمات يا كالاي جديدي را عرضه مي نمايند. برخي افراد خلاق و نوآور از اطلاعاتي استفاده مي كنند كه براي توليد چيزهاي جديد در دسترس همگان قرار دارد. به طور مثال مي توان به اقدام هنري فورد اشاره كرد كه موضوع تقسيم كار را در صنعت اتومبيل (بخش مونتاژ) به كار برد.

2-2- خلاقيت و مديريت
خلاقيت يا نوآوري با مديريت تفاوت دارد. بطوريكه پژوهشگري به نام پال اوچ ويلگن مي گويد: خلاقيت مستلزم ايجاد تغييراتي در توليد است، در حالي كه مديريت مستلزم عرضه محصول مي باشد. در مديريت به هماهنگي مستمر در فرآيند توليد توجه مي شود كه بايد بين عوامل توليد برقرار باشد. خلاقيت يك پديده گسسته است كه در جهت ايجاد تغيير در فرآيند توليد حركت كرده و متوقف شده تا زماني كه باز هم چيز جديدي عرضه گردد.
با تعريف فوق كساني كه در مورد خلاقيت آنها هيچ شك و ترديدي وجود ندارد به صورت دائم نمي توانند چنين نقشي را ايفاء كنند. افراد خلاق نقشهاي متفاوتي ايفا مي كنند، مثلاً هنگامي كه فرد به عنوان سرمايه دار (صاحب سرمايه) يا مدير نقشي را قبول مي كند در همان زمان مي تواند به صورت فردي خلاق يا نوآور جلوه گر شود. (بسياري افراد خلاق كه مي خواهند نوآور باقي بمانند مي فهمند كه بايد سازمان يا چيزي را كه خلق كرده اند ترك گويند) زيرا داراي چنان انرژي و نيرويي نيستند كه بتوانند سازماني را كه تأسيس كرده اند اداره نمايند.
مسئله مهم اين كه نوآوري با پديده تغيير ارتباط دارد يعني افراد خلاق تغيير را پديده اي بهنجار حساب كرده و فرد نوآور هميشه در پي تغيير است، به دنبال تغيير مي گردد، در برابر تغيير واكنش نشان مي دهد و چون فرصتي پيش مي آيد آنرا از دست نخواهد داد.
بقاي هر سازمان منوط به ايجاد تغيير و تحول در آن سازمان است و پذيرش اين تغيير مهمترين عامل گسترش يك سازمان است، خلاقيت و نوآوري بايد تازگي داشته باشد، مفيد و ثمربخش باشد به سادگي و سهولت قابل دسترس باشد دقت فرمائيد براي ايجاد تحول شرايط محيط و برخورد پرسنل بايد همزمان مورد مطالعه قرار گيرد وظيفة مدير در اين زمينه عبارتست از:
1-    شناسايي ضرورت تحول
2-    برقراري محيط مناسبي براي تحول كه در آن پرسنل انگيزه براي تغيير داشته باشند
3-    بررسي بودجه و زمان مناسب براي تغيير
4-    ايجاد واحدي با اختيارات و امكانات كافي براي مبارزه با اينرسي منفي عوامل بيروني و دروني
5-    ارزيابي نتيجه حاصل از تفسير [6]
2-3- شخص نوآور و سازمان نوآور
(معمولاً شخص نوآور با تعداد انگشت شماري كارمند نيمه وقت يا تمام وقت كاري را شروع مي كند.) اگر درون يك سازمان بزرگ، شركت يا سازمان كوچكتري به وجود آيد اين عمل را نوآوري سازماني نامند. فرآيند بسط و گسترش قلمرو سازمان و ايجاد فرصتها و امكانات جديد در درون آن موجب ايجاد منابع جديد خواهد شد.

2-4- نكات كاربردي در مديريت
علت پيدايش و بروز نوآوران بر يك اصل ساده استوار است: نوآوري و خلاقيت در نهاد نوع بشر به امانت گذارده شده است. خلاقيت يعني ايجاد چيزي كه هرگز پيش از آن وجود نداشته يا هرگز بدان گونه كار نكرده است. پس مي توان نتيجه گرفت كه شركتها و (سازمانهاي بزرگ كه در پي كسب سود هستند افراد را تشويق و ترغيب نمايند تا بيشتر در جهت ابداع و نوآوري فكر كنند.)
2-5- اهميت نوآوري
2-5-1- فايده هاي خلاقيت يا نوآوري:
نوآوري يا خلاقيت دست كم براي جامعه سه فايده دارد:
1-    باعث افزايش رشد اقتصادي مي شود.
2-    بهره وري را بالا مي برد.
3-    باعث به وجود آمدن تكنولوژي، كالاها و خدمات جديد مي گردد.
الف- رشد اقتصادي: پژوهشگري به نام ديويد برچ برآورد نمود در آمريكا بيش از چهار پنجم مشاغل جديد به وسيله سازمانهاي كوچك به وجود مي آيد، سي درصد رشد اقتصادي متعلق به شركتهايي است كه بيش از پنج سال از عمرشان نمي گذرد. البته هر شركت كوچك تازه تأسيس شغلي به وجود نمي آورد. سازمانهايي كه باعث ايجاد شغل مي شوند نسبتاً تازه تأسيس تر هستند. بعد از تأسيس به سرعت فعال مي شوند و در نخستين سالهاي فعاليت يا دوره جواني رشد بسيار سريعي دارند و دامنه فعاليت خود را گسترش مي دهند.
ب- بهره وري: بهره وري يعني توانايي در به كارگيري مقدار كمتري نيروي كار و ساير مواد مصرفي و توليد يا ارائه خدمات بيشتر. در معادن ايران موضوع بهره وري مظلوم واقع شده و يك بسيج عمومي را براي بالا بردن بهره وري در سطح معادن مي طلبد. يكي از علل توجه بيشتر به نوآوري و خلاقيت نقشي است كه مي توان بدان وسيله بهره وري را بالا برد. اصولاً بهره وري به بهبود فنون يا تكنيكهاي توليد مربوط مي شود و اين كار از وظايف اصلي نوآوري و خلاقيت است كه بايد هدف پيشرفت يا شكوفايي سيستم اقتصادي را دنبال كند. دو كليد اصلي در افزايش بهره وري تحقيق و توسعه و سرمايه گذاري در ماشين آلات جديد مي باشد. عامل مهم ديگر در افزايش بهره وري مقررات دولتي و سياست دولت در زمينه اقتصاد كلان است (ماليات بندي، ميزان مصرف و افزايش پول در جريان) با رشد تصاعدي نرخ بهره كه نتيجه دخالت دولت در امور اقتصادي است نوآوري كاهش مي يابد كه افراد نوآور مي توانند اثرات منفي مقررات را خنثي كنند. [1]
1-5-1-3- تكنولوژيها، محصولات و خدمات جديد: بسياري از افرادي كه توانسته اند تكنولوژيهاي جديد يا خدمات تازه اي را ارائه كنند يا محصولات جديدي را عرضه نمايند از كاركنان شركتهاي بزرگي بودند كه نظرات آنها در آن شركتها مورد توجه قرار نگرفت و مجبور شدند به صورت فردي خلاق يا نوآور در صحنه اقتصادي ظاهر شوند.
2-5-2- متغيرهاي محيطي و نوآوري: برخي از جوامع (آمريكا، كره و بعضي از كشورهاي آسياي جنوب شرقي مثل تايلند، مالزي و …) داراي تعداد زيادي نوآور هستند. برعكس در شوروي و چين تعداد بسيار كمي نوآور وجود دارد كه تغييرات اخير در اين كشورها نشانگر اين است كه مي خواهند نوآوري و خلاقيت را تشويق نمايند. براي درك موضوع سطوح مختلف نوآوري در جوامع مختلف بايد متغيرهاي اقتصادي و غيراقتصادي را كه غيرمستقيم بر محيط جوامع مختلف اثر مي گذارند بررسي كرد.
الف- متغيرهاي اقتصادي: چون نوآوري و خلاقيت اصولاً موجب تشديد تغييرات اقتصادي مي شود پس همان عوامل موجب رشد اقتصادي و افزايش توسعه مي توانند موجب پيدايش نوآوران در جامعه شوند. دو نوع عامل اقتصادي ذي ربط مي باشند، نخست انگيزه هايي است كه در بازار وجود دارد يعني نيازهاي جديد اجتماعي باعث مي شود يك نوآور درصدد برآيد آنها را به روشهاي نوين تأمين كند. روند خصوصي سازي مي تواند به اين عامل و تشويق نوآوري كمك كند. دومين عامل اقتصادي مربوط به سرمايه مي باشد.
بايد مقدار زيادي سرمايه وجود داشته باشد تا بتوان شركت جديدي راه اندازي كرد و سازمانهايي مثل بانكها هم بايد بخواهند سرمايه خود را در مسير نوآوري به مصرف برسانند كه مي توان براي اين منظور از طريق مشاركت خصوصي با شركتهاي خارجي سرمايه سهامي كشور را افزايش داد.
ب- متغيرهاي اجتماعي: هر چند شوروي سابق در زمان كنوني از آمريكا فقيرتر است ولي در قرن نوزدهم بيش از آمريكا ثروت داشت با اين وجود افراد خلاق و نوآور نداشت كه تأثير متغيرهاي اجتماعي (تفاوتهاي اجتماعي و فرهنگي) را مي رساند. در آمريكا نوآوري مشروعيت دارد و سيستم اقتصادي و اجتماعي به گونه اي است كه از افراد نوآور و خلاق استقبال مي شود. در فرهنگ آمريكا به اصالت فرد تأكيد مي شود كه تشويق خلاقيت را به دنبال دارد و برعكس در ژاپن به طور سنتي بر كار گروهي تأكيد مي شود. همچنين تفكيك طبقات مردم در بعضي جوامع مثل هند اجازه فعاليت فرد در رشته ديگر و نوآوري در زمينه هاي ديگر را نمي دهد. برداشتن مرزهاي قومي و مالياتهاي سنگين براي درآمدهاي شخصي و شركتها نوآوري را رواج مي دهد.[1]
2-6- نوآوران:
2-6-1- عوامل رواني و اجتماعي: در سالهاي مياني 1980 توماس بگلي و ديويد بويد بين افراد خلاق و نوآور و كساني كه سازمانهاي كوچك اداره مي نمودند تفكيك قائل شدند و پنج بُعد زندگي آنها را مشخص كردند:
1-    نياز به كسب موفقيت: نوآوران همواره در پي هدفهاي بلند پروازانه هستند و مي خواهند هر چه بيشتر موفق شوند.
2-    مركز كنترل: يعني اين ديدگاه كه فرد (نه شانس و سرنوشت) حاكم بر زندگي خويش است. نوآوران و مديران هر دو چنين مي انديشند آنها خود را حاكم بر سرنوشت خود مي دانند.
3-    تحمل ريسك: نوآوران و افراد خلاقي كه ريسك متوسط مي پذيرند از كساني كه هيچ ريسكي را نمي پذيرند از محل سرمايه گذاريهاي خود درآمد و بازده بيشتري به دست مي آورند.
4-    رويارويي با وضع مبهم: هر مديري تا حدي با چنين وضعي رو به رو مي شود زيرا بسياري از تصميمات براساس اطلاعات ناقص است ولي نوآوران با وضعي مبهم تر رو به رو هستند زيرا آنها دست به كارهايي مي زنند كه براي نخستين بار انجام مي شود و زندگي خود را در گرو موفقيت آن اقدام مي گذارند.
5-    رفتار از نوع A : يعني بايد در زماني به دست آوردهاي بيشتري رسيد و اگر ايجاب كند اعتراضات ديگران را هم ناديده گرفت.
بديهي است نوآوران بايد اعتماد به نفس، پويايي، خوشبين، جرأت و شهامت اقدامات شگرف را داشته و پا را از دريافت چك حقوق و امنيت آن فراتر گذارند. هدفهاي ديگر نوآوران را كه مي توان ذكر كرد عبارتند از: ثروت، قدرت، حيثيت و اعتبار، امنيت شغلي، خودشكوفايي و خدمت به جامعه.
2-6-2- شايستگي متمايز:
تا امروز تحقيقات چندان زيادي در اين زمينه انجام نشده تا مشخص شود كه چرا بسياري از افراد خواستار تأسيس و راه اندازي شركتهاي جديد هستند و در اين ميان تعداد انگشت شماري از آنها دست به چنين كاري مي زنند. براي اين وجه اختلاف مي توان دو دليل ارائه كرد: نخست، به طور حتم بين كساني كه در سمينارها شركت مي كنند و عقايد يا نظرات مفيدي كه به وسيله افراد ابراز مي گردد رابطه متقابل وجود دارد. دوم بسياري از كساني كه نوآور هستند يا صاحب ابتكار عمل و خلاقيت مي باشند آنچه را كه تحليل گران آنرا شايستگي متمايز مي نامند ندارند. بين داشتن تمايل در تأسيس و راه اندازي شركت بخصوص و داشتن شايستگي و صلاحيت لازم براي رقابت به صورت مؤثر تفاوت زيادي وجود دارد.[1]
2-7- تأسيس و راه اندازي يك سازمان جديد:
پي بردن به يك نياز و داشتن نظري ويژه براي تأمين آن نياز نمي تواند مبنايي چندان قوي براي تأسيس يك سازمان جديد باشد. به ويژه اگر اين سازمان از نظر سرمايه با مشكل مواجه باشد و بايد پولهايي قرض بگيرد. بيشتر شركتهاي موفق توانسته اند يك طرح تجاري خلق كنند يعني يك سند رسمي كه در برگيرنده نكات زير است: مأموريت سازمان، شرحي از محصولات و خدماتي كه ارائه مي شود، تجزيه و تحليل بازار، پيش بيني هاي مالي و برنامه ريزي مالي و شرحي از روشهاي مديريت كه به منظور تأمين هدفهاي شركت برنامه ريزي شده اند. قبل از اينكه نوآوران بتوانند يك برنامه يا طرح تجاري بنويسند بايد متوجه باشند كه براي شروع كار با موانعي روبرو خواهند شد از اين رو بايد يك استراتژي تدوين نمايند، يك شكل قانوني از سازمان انتخاب كنند و فرهنگ سازماني كه در آن واحد تازه تأسيس مورد توجه قرار مي گيرد نيز تعيين نمايند. [1]

2-8- انتخاب يك سازمان
نوآوران يعني كساني كه مي خواهند شركتي را راه اندازي كنند بايد از نظر حقوقي با نوع سازمان آشنا باشند از آنجا كه يك مديريت سالم لازمه يك سازمان يا هر سازماني است افراد مؤسس بايد از نظر قانوني و محدوديتهاي مديريتي به شكلهاي سازمان و انواع شركتها اطلاعات و آگاهي كافي داشته باشند.
2-9- خلاصه:
نوآور يا خلاق كسي است كه موجب ايجاد تغيير در محيط مي شود و اين كار را نوعي فرصت به حساب مي آورد. او براي توليد و عرضه كالاها و خدمات جديد از عوامل توليد استفاده مي كند. نوآوري از مديريت متفاوت است، زيرا به هنگام نوآوري و خلاقيت به ايجاد تغيير توجه مي شود و شخص نوآور بايد در بسياري از موارد هر دو وظيفه را، يعني وظيفه يك مدير و يك سرمايه دار را بر عهده بگيرد. خلاقيت و نوآوري زماني روي مي دهد كه فرد يا گروهي واحد جديدي را تأسيس كنند يا مربوط به زماني است كه شركتي در حال كار دست به كار نوعي فعاليت جديد شود و محصول يا خدمات جديدي را عرضه كند كه آنرا خلاقيت سازماني گويند. در حال حاضر نوآوري يا خلاقيت يكي از زمينه هاي مهم تحقيق و پژوهش مي باشد و در امر رشد اقتصادي جامعه، بهره وري آن و نيز عرضه تكنولوژي محصولات و خدمات جديد نقش مهمي ايفاء مي كند. نوآوري در سطح ملي يا در سطح كشور به هر دو عامل اقتصادي (وجود سرمايه يا تأمين آن) و غيراقتصادي (تفاوتهاي فرهنگي و اجتماعي) بستگي دارد. دو پژوهشگر به نامهاي بگلي و بويد پنج ويژگي نوآوران را شناسايي نمودند كه عبارت اند از: نياز به پيشرفت، مركز كنترل، تحمل ريسك تحمل ابهام و رفتار نوع A ، به علاوه موقعيتهاي اجتماعي، مثل نبودن فرصت براي پيشرفت يا استخدام نيز موجب مي شود برخي افراد به نوآوري روي آورند و ابتكار عمل به خرج دهند.

فصل سوم
نقش مديران و مديريت در معدن

3-1- مقدمه:
انتصاب به سمت مدير براي نخستين بار شايد از هيجان انگيزترين و در عين حال هراس انگيزترين تجارب زندگي كاري هر فردي محسوب شود. اين تجربه به اين دليل هيجان انگيز است كه به خاطر سختكوشي خود ارتقاء يافته ايد و از اين پس علاوه بر استفاده از مزاياي بيشتر با مسايل جدي و جديدي روبرو خواهيد شد اما از آن جهت هراس انگيز است كه بعد از اين مسئوليت عملكرد خود و سايرين را يكجا بر عهده داريد.
اما مديريت چيست؟ مديريت هم علم است و هم هنر. مديريت به معناي انجام كار به وسيله ديگران است. مديريت را از اينرو هنر دانسته اند كه برخي از مردم گويا مدير به دنيا آمده اند. ميتوان گفت فقط برخي از افراد هستند كه استعداد مديريت دارند. اما مديريت به نوعي علم نيز هست. همين مديران مادرزاد نيز بايد آموزش ببينند و هنر مديريت خود را با دانش و علم مديريت كامل كنند.
تاكنون مباحث زيادي در زمينه مديريت صورت گرفته اما تعداد قليلي براي مديران جديد مفيد است. بيشتر كتابها آكنده از تئوريهاي مديريت است اما واقعيت و عمل مبحث ديگري است. مديران تازه كار مي خواهند بدانند چه اقداماتي بايد انجام دهند و از چه كارهايي بايد پرهيز كنند. مديران خوب در واقع الگوهاي مناسبي براي كاركنان زيردست خود هستند و از اين ديدگاه هم در آنها ايجاد انگيزه مي كنند و هم وجدان كاري و نظم و انضباط را در آنها تقويت مي كنند. البته كاركنان نيز بايد داراي فرهنگ اداري باشند و نحوه برخورد با مدير و همكاران را بدانند. [4]

3-2- عملكرد مديريت و سازمان
موفقيت سازمان در تأمين هدفهايش و انجام مسئوليتهاي اجتماعي اش تا حد بسيار زيادي به مديران آن بستگي دارد اگر مديران وظايف خود را به نحو عالي انجام دهند سازمان به هدفهايش مي رسد و اگر سازمانهاي اصلي و عمده كشوري به هدفهاي خود برسند سيستم اقتصادي كل كشور موفق مي شود و كشور روي رونق و آباداني را مي بيند. عملكرد مديريت يعني شيوه اي كه مدير وظايف خود را به نحوي عالي انجام دهد. عملكرد سازمان يعني سازمان تا چه اندازه توانسته وظايف خود را به نحو عالي انجام دهد. براي ارزيابي مديران و سازمانها از معيارها و اصول زيادي استفاده مي شود. كارآيي يعني انجام دادن كارها به نحو شايسته و مناسب. يك مدير كارآ كسي است كه بتواند هزينه هاي مربوط به منابع مورد نظر براي رسيدن به هدفها را به كمترين حد خود برساند.
از سوي ديگر مديري كه هدفي نامناسب انتخاب كند مديري است كه اثربخشي ندارد حتي اگر در توليد محصول بالاترين كارآيي را داشته باشد. با هيچ مقداري از كارآيي نمي توان كمبود اثربخشي را جبران كرد در واقع به قولي اثربخشي همان كليد موفقيت سازمان است.[4]
3-3- فرآيند مديريت
مديريت را اينگونه تعريف كرده اند: «هنر انجام دادن كارها به وسيله ديگران». مديران از طريق سازماندهي ديگران براي انجام اموري كه بايد انجام گردد به هدفهاي سازماني دست مي يابد. ولي مديريت بسي بيش از آن است كه هنوز كسي نتوانسته تعريفي قابل قبول همگان ارائه دهد. به علاوه با تغيير محيط سازمانها تعاريف هم تغيير خواهند كرد. مديريت فرآيندي است از برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل تلاشهاي اعضاي سازمان و مورد استفاده قرار دادن ساير منابع سازماني براي رسيدن به هدفهاي مشخص يا اعلام شده سازمان. [4]
3-3-1- برنامه ريزي: برنامه ريزي به معني اين است كه مديران از قبل درباره هدفها و اقدامات مورد نظر مي انديشند و كارها يا اقدامات آنان براساس يك روش برنامه و يا منطق قرار دارد و نه براساس نوعي هوس. نخستين گام در برنامه ريزي عبارت است از تعيين و گزينش هدفهاي سازمان. آنگاه هدفهاي واحدهاي سازمان يعني بخشها و دواير تعيين مي شوند. سپس برنامه ها يا طرحهايي به روش سيستماتيك مي ريزند تا آنها را تأمين كنند.
برنامه ريزي طرحيست براي يك آيندة مطلوب راههاي مؤثر براي وصول اهداف سازمان در آن ترسيم مي شود. برنامه ريزي تبديل هدف به عملكرد و پيش بيني اجراي فعاليتها است با توجه به آينده نگري.
براي موفقيت يك سازمان سه اصل مهم لازم است اول برنامه ريزي صحيح دوم ساختار سازماني مناسب سوم ارائه طرحي كامل جهت پوشش دادن اهداف.
بايد در يك برنامه موارد زير مشخص شود:
1-    چه مي خواهيم انجام دهيم
2-    چگونه مي خواهيم به نتيجه برسيم
3-    چه امكاناتي در اختيار داريم
4-    زمان مورد نظر چه مدتي است
5-    نحوة پيگيري و نظارت چگونه باشد.
3-3-2- در برنامه ريزي هشت گام زير را بايد طي كرد:
1-    هدف اصلي و حذف نوع فعاليت تعيين شود
2-    تجزيه و تحليل شرايط محيطي، عوامل دروني و بيروني سازمان بررسي و حوادث و آينده پيش بيني شود
3-    ارزيابي منابع سازمان و نحوة استفاده بهينه از آنها
4-    مطالعه و بررسي راههاي مختلف
5-    هماهنگي بين راهها
6-    تعيين برنامه عملياتي و انتخاب راه مناسب
7-    اجراي برنامه
8-    ارزيابي برنامه و در صورت نياز اصلاح آن
3-3-3- عوامل عدم موفقيت برنامه:
1-    عدم دقت لازم در پيش بيني وقايع آينده
2-    قصور و سهل انگاري در اجراي برنامه
3-    نبود همكاري كاركنان سازمان
4-    هزينه زياد و زمان بر بودن طرح
3-3-4- طبقه بندي برنامه ها: برنامه ها را از بعد زمان به سه گروه كوتاه مدت (تا يك سال) ميان مدت (كمتر از 5 سال) بلند مدت (پنج سال و بالاتر) و از بعد قلمرو به دو گروه برنامه ريزي استراتژيك يا كلان و برنامه ريزي تاكتيكي يا عملياتي و از بعد رده در سطوح الف- سرپرستان ب- مديران مياني ج- مديران عالي و برحسب استمرار به فصلي و ثابت و اتفاقي تقسيم مي كنند.
برنامه ريزي عملياتي برنامه ريزي كوتاه مدتي است كه معمولاً در سطح مديران مياني و سرپرستان برنامه ريزي مي شود تأكيد بيشتر آن بر بازدهي توليدات و ميدان فعاليت آن محدود است.
برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي بلندمدتي است كه معمولاً در ردة مديران ارشد برنامه ريزي مي شود و چهارچوب به هدف رسيدن سازمان را در محدودة وسيع تري با تخصيص منابع تأمين مي كند.
3-3-5- روش Dispathing :
اين روش بهترين شيوة توزيع جابجائي با كمترين هزينه مربوطه مي باشد و داراي سه روش است:
الف- روش گوشة شمال غربي
ب- روش كمترين هزينه
ج- روش Vogel
الف- روش گوشة شمال غربي: روش بسيار ساده اي است از گوشة شمال غربي جدول شروع كرده هر نيازي كه اين خانه داشته باشد را تعيين مي كنيم اگر اختصاص منبع برابر با نياز بود كه هيچ در غير اينصورت اگر منبع بيشتر از نياز بود خانة سمت راست و اگر نياز بيشتر از منبع بود خانه زير اين خانه را پر مي كند اين كار را آنقدر ادامه مي دهند تا به تمام خانه ها نيازشان تخصيص داده شود. سپس هزينة حمل و نقل را بدست آورده مجدداً جاي سطر و ستونها را عوض كرده عمليات را تكرار مي كنند آنقدر كه كمترين هزينة حمل و نقل بدست آيد.
ب- روش كمترين هزينه: بدنبال كمترين هزينه جابجايي گشته بترتيب منابع را از هزينة كمتر به بيشتر اختصاص مي دهيم سپس هزينة كلي را بدست مي آوريم.
ج- روش Vogel : بهترين روش برنامه ريزيست در اين روش در هر سطر و ستون كمترين هزينه و هزينة بعدي را پيدا كرده از هم كم مي كنيم تا جريمة هر سطر يا ستون بدست آيد. جريمة تمام سطرها و ستونها را بدست آورده بزرگترين جريمه را انتخاب كرده و در آن رديف يا ستون به كمترين هزينه منابع را تخصيص مي دهند بعد از تخصيص آن رديف يا ستون را حذف كرده براي بقيه باز عمليات را از اول تكرار مي كنند تا تمام منابع به تمام مقاصد اختصاص داده شود و در آخر كمترين عدد بهترين شيوة توزيع جابجايي است.
به عنوان مثال دو معدن در شهرهاي مشهد و شاهرود با ظرفيتهاي 3500 تا 6500 تن در هفته محصولات خود را به سه شهر تهران، گرگان و ساري توزيع مي كنند مصرف تهران 5000 ، گرگان 2000 و ساري 3000 تن در هفته است و هزينة حمل و نقل هر تن محصول اين معادن به شهرهاي مذكور طبق جدول زير است مطلوبست بهترين شيوة توزيع با كمترين جابجايي.

تناژ     ساري    گرگان     تهران    مصرف كننده / توليد كنندگان
3500    100    85    125    مشهد
6500    45    35    105    شاهرود
    3000    2000    5000    ميزان مصرف
الف- روش گوشة شمال غربي
تناژ     ساري    گرگان     تهران    مصرف كننده / توليد كنندگان
3500    100    85    125    3500    مشهد
3000   5000 6500      45    3000    35     2000    105    1500    شاهرود
    3000    2000    5000
1500    ميزان مصرف
000/800 = 45 × 3000 + 35 × 2000 + 105 × 1500 + 125 × 3500
با جابجا كردن سطر ها ،6 جابجايي به دست مي آيد كه هدف بدست آوردن كمترين هزينه است.
ب- روش كمترين هزينه
تناژ     ساري    گرگان     تهران    مصرف كننده / توليد كنندگان
3500    100    85    125    3500    مشهد
1500   4500 6500      45    3000    35     1500    شاهرود
    3000    2000    5000
3500    ميزان مصرف
000/800 = 45 × 3000 + 35 × 2000 + 105 × 1500 + 125 × 3500

ج- روش Vogel
تناژ     ساري    گرگان     تهران    مصرف كننده / توليد كنندگان
40   15   3500     100    85    125    3500    مشهد
70   10    6500    45    3000    35    2000    105     1500    شاهرود
    3000
55
ــ
ــ    2000
50
50
ــ    5000
20
20
20    ميزان مصرف
000/800 = 45 × 3000 + 35 × 2000 + 105 × 1500 + 125 × 3500
پس بدنبال كمترين شيوة توزيع جابجائي مي گرديم چون در اين مثال تمامي شيوة توزيعها يكسان بدست آمد پس از هر روش به دلخواه مي توان استفاده كرد. [6]
3-4-1- سازماندهي: سازماندهي عبارت است از فرآيند تنظيم و تخصيص كارها، اختيارات و منابع سازماني بين اعضاء به گونه اي كه آنها بتوانند با راندماني بالا به هدفهاي سازمان دست يابند بديهي است هدفهاي گوناگون نياز به ساختارهاي گوناگون دارند. مديران بايد ساختار سازماني را در خور يا متناسب با هدفها و منابع بنمايند اين فرآيندي است كه آنرا طراحي سازمان گويند.
هر سازمان داراي ويژگيهايي است از جمله رسمي بودن – استاندارد داشتن – سلسله مراتب اداري– هدف و استراتژي – فرهنگ سازماني – تخصصي بودن و پيچيدگي.
يك سازمان ممكن است رسمي يا غيررسمي باشد. همچنين سازمان ممكن است به دو گروه صف و ستاد تقسيم شود. ستاد يك سازمان به مخزن فكر آن سازمان گفته مي شود كه وظيفة سياست گذاري و برنامه ريزي سازمان را بر عهده دارد يكي از وظايف ستاد حمايت از صف است. صف خط اول يك سازمان است كه تمام فعاليتهاي اجرايي در آن اجراء مي شود افرادي كه در صف قرار مي گيرند بايد متخصص، فعال، خوش برخورد و علاقه مند به كار خود باشند. براي سازماندهي يك اداره نياز به چارت تشكيلاتي داريم كه مي تواند اين چارت بصورت سنتي و يا بصورت ماتريسي باشد در چارت سنتي جايگاههاي سازماني برحسب شرح وظيفه يا شرح شغل و يا موقعيت زماني و مكاني تخصيص داده مي شود در اين نوع طبقه بندي نظارت و كنترل محدود است و بصورت عمودي است ارتباط بين مدير و زيردست به حداقل مي رسد در صورتيكه در چارت ماتريسي نظارت مضاعف است. ضمن نظارت مستقيم مدير ارشد مديران مياني نيز بر عملكرد قسمتها نظارت تخصصي دارند. پرسنل نيز مي توانند بطور مستقيم با مدير ارشد خود ارتباط برقرار كنند. ساختار ماتريسي مناسبتر از ساختار سنتي است.[6]
3-5-1- رهبري: رهبري مستلزم راهنمايي، اعمال نفوذ و ايجاد انگيزه در كاركنان است به گونه اي كه آنها كارهاي مورد نظر يا ضروري را انجام دهند. رهبري مستلزم كار كردن با مردم است. با ايجاد جوي مناسب مدير مي تواند به كارگران خود كمك كند تا نهايت سعي خود را بنمايند.
از نظر برخورد با افراد رهبران به دو گروه تقسيم مي شوند:
1-    كارمند مدار: كه جنبه هاي روابطي كار بيشتر مورد توجه قرار مي گيرد. مدير احساس مي كند كننده كار اهميت خاصي دارد لذا به ارضاء نيازهاي شخصي او توجه ويژه اي مي كند.
2-    توليد مدار: توجه بيشتر بر افزايش توليد و به عقيدة او كارمند ابزار ليست براي تحقق اهداف سازمان، وظيفة مدير و رهبر يك سازمان حل معزلات و مشكلات آن سازمان است. مدير براي حل مشكلات از شيوه هايي استفاده مي كند كه متداولترين آنها سبكهاي رهبري زير است:
الف- مدير مستبد: او بجاي افراد گروه تصميم مي گيرد، هيچ نوع مشاركتي در كار نيست همه بايد مطيع او باشند نظارت بصورت دقيق حتي در جزئيات وجود دارد اختلاف نظر گناه است مدير بالاتر از ديگران و همه بايد اين برتري را قبول كنند و گرنه تنبيه مي شوند.
ب- رهبري عدم مداخله: رهبر هيچ نوع دخالتي در انجام كار ندارد نه تأييد نه تكذيب. نظارت و كنترل نيز وجود ندارد مدير خود را كنار كشيده و اجازه مي دهد پرسنل به هر شكلي كه مصلحت مي دانند عمل كنند هيچ تلاشي هم براي تغيير رفتار ايشان نمي كند.
ج- رهبري دموكراتي: حد واسط دو روش قبلي است مدير سعي مي كند فعاليتهاي گروه با رأي افراد گروه باشد و از ايشان در تصميم گيري خود استفاده مي كند. نظارت وجود دارد نه مستقيم مدير هميشه آماده بحث و گفتگو است و در صورتيكه پرسنل تخصص كافي داشته باشند.
مدير بايد براساس شرايطي كه در آن قرار دارد روش رهبري را انتخاب كند، سبك اثربخش رهبري بستگي به سطح بلوغ پرسنل دارد بلوغ كاركنان شامل دو نوع است: بلوغ شخصي و بلوغ شغلي. بلوغ شخصي اشتياق و انگيزه در انجام كار است و بلوغ شغلي بلوغ شخصي اشتياق و انگيزه در انجام كار است و بلوغ شغلي توانايي انجام كار، بسته به نوع كاركنان از روشهاي رهبري زير استفاده كنيد:

نظري براي اين محصول ثبت نشده است.


نوشتن نظر خودتان

براي نوشتن نظر وارد شويد.

محصولات
نظر سنجي
نظرتون در مورد ویکی پروژه چیه؟
  •   مراحل ثبت نام خیلی زیاده!
  •   مطلب درخواستیم رو نداشت!
  •   ایمیل نداشتم که ثبت نام کنم!
  •   مطلبی که میخواستم گرون بود!
نظرنتيجه