معرفي به يک دوست
 
اين محصول را به دوستتان معرفي كنيد.

مدل سرآمدی EFQM و بررسی ميزان اثر بخشی و شناسایی كانال های ارتباطی بين كاركنان و مديريت

مدل سرآمدی EFQM و بررسی ميزان اثر بخشی و شناسایی كانال های ارتباطی بين كاركنان و مديريت
مدل سرآمدی EFQM و بررسی ميزان اثر بخشی و شناسایی كانال های ارتباطی بين كاركنان و مديريت
150,000 ریال 
تخفیف 15 تا 30 درصدی برای همکاران، کافی نت ها و مشتریان ویژه _____________________________  
وضعيت موجودي: موجود است
تعداد:  
افزودن به ليست مقايسه | افزودن به محصولات مورد علاقه

تعداد صفحات : 223 صفحه _ فرمت WORD _ دانلود مطالب بلافاصله پس از پرداخت آنلاین _ مطالعه موردی کارکنان و مدیریت شرکت هپکو

چكيده
اين تحقيق قصد دارد تا مبحث EFQM را به طور كامل تشريح نموده و با توجه به اهميت معيار كاركنان از توانمندسازها در بحث EFQM‌ به بررسي ميزان اثر بخشي و شناسايي كانالهاي دو سويه بين كاركنان و مديريت در شركت هپكو بپردازد و لذا محقق اقدام به تدوين پرسشنامه‌اي نموده است و لذا در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر فرضياتي را تدوين نموده است، اين فرضيات شامل:
1-    فرضيه اول: كاركنان كانالهاي ارتباطي دو سويه موجود را كافي مي‌دانند
2-    فرضيه دوم: كاركنان بر اين اعتقادند كه سازمان براي نظراتشان ارزش قائل مي‌شود
3-    فرضيه سوم: برگزاري جلسات تعاملي بين مديريت و كاركنان در بهبود روابط كاري موثر است
4-     فرضيه چهارم: مديران در جريان تصميم‌سازي از نظر كاركنان بهره مي‌گيرند
5-    فرضيه پنجم: شركت براي برقراري ارتباط بين مديريت و كاركنان را همكارهاي مناسبي ارائه داده است در اين راستا محقق در فصول پنج گانه به ترتيب ذيل عمل نموده است.

 

فصل اول
شامل مقدمه ـ تعريف موضوع ـ اهميت موضوع ـ تاريخچه مطالعاتي ـ تاريخچه كارخانه كه شامل ساختار سازماني و پراكندگي جغرافيايي و نكات برجسته سازمان،‌سيد كيفيت، كاركنان، جامعه، بازار هدف، ارزشهاي سازماني) ـ بيان مسئله ـ اهداف مطالعاتي ـ اهميت موضوع ـ فرضيات تحقيق ـ تعريف اصطلاحات

 

فصل دوم
شامل مرور مطالعاتي است كه در آن از مباحثي در زمينه EFQM شامل بررسي اجمالي مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل و بررسي اجمالي معيارها در مدل EFQM و نحوه امتياز دهي به آنها و بررسي اجمالي منطق RADAR و فرآيند كلي ارزيابي در مدل و بررسي اجمالي رهيافتهاي مختلف خودارزيابي در مدل و تشريح مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل و معرفي مفاهيم و سطوح مختلف سرآمدي در مفاهيم بنيادين مدل EFQM و آشنايي با حوزه‌ها و معيارهاي مدل و تشريح معيارها و زير معيارها در مدل به انضمام توضيحات تشريحي و ساختار مدل EFQM‌،‌ جايگاه RADAR‌ در مدل تعالي EFQM، اجزاء تشكيل دهنده و تعريف عناصر منطق RADAR، روشهاي ارزيابي بر اساس مدل تعالي سازماني EFQM و با توجه به تدوين و ارائه پرسشنامه‌اي در زمينه اثر بخشي روابط دو سويه آشنايي با ارتبااط، نقش ارتباطات، فرآيند ارتباطات، مباني و انواع شبكه‌هاي ارتباطي ـ انتخاب كانالهاي ارتباطي، راههاي شناخته شده در ايجا دارتباط، خصيصه‌هاي ارتباط موثر، چك ليست روشهاي برقراري ارتباط موانعي كه بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد ـ موانع برقراري ارتباط

 

فصل سوم
بررسي وضعيت موجود در شركت هپكو كه در ابتدا سعي بر آن شده است تا با خود ارزيابي و مزاياي خود ارزيابي و مراحل عمومي خود ارزيابي و رهيافت‌هاي خوئد ارزيابي در مدل EFQM‌ آشنا شده و مزايا و ريسك‌هاي مجود در آن و تعيين نقاط قوت و حوزه‌هاي نيازمند بهبود و نقش امتياز دهي و كارت مسير ياب، نحوه امتياز دهي حوزه‌هاي 9 گانه، انحراف ارزيابي، بلوغ رساني ميزان انرژي صرف شده براي خود ارزيابي، فرآيند دريافت جايزه، سطوح تعالي آشنايي كامل ايجاد شود و با توجه به مطالب ارائه شده به موضوع EFQM و بررسي وضعيت EFQM‌در شركت هپكو و گزارش كميته داوري دومين دوره جايزه ملي بهره‌وري
فصل چهارم
در فصل چهارم به تجزيه و تحليل داده‌هاي آماري پرداخت شده است.
فصل پنجم
در فصل پنجم به ارائه نتايج و پيشنهادات پرداخته شده است.
 
فهرست مطالب

فصل اول (مقدمات و كليات)
مقدمه
اهميت موضوع
تعريف موضوع
بیان مسئله
فرضیات تحقیق
اهداف مطالعاتی
تاريخچه مطالعاتي
تاريخچه كارخانه
تعريف اصطلاحات
فصل دوم (مرور مطالعاتي)
بررسي اجمالي مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM‌
بررسي اجمالي معيارها در مدل EFQM
بررسي اجمالي منطق RADAR و فرآيند كلي ارزيابي در مدل EFQM
بررسي اجمالي رهيافتهاي مختلف خودارزيابي در مدل EFQM
تشريح مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM
معرفي مفاهيم
سطوح مختلف سرآمدي در مفاهيم بنيادين مدل EFQM
آشنايي با حوزه‌ها و معيارهاي مدل EFQM
تشريح معيارها و زير معيارها در مدل EFQM به انضمام توضيحات تشريحي
ساختار مدل EFQM‌‌
منطق RADAR و جايگاه آن در مدل تعالي EFQM
اجزاء تشكيل دهنده منطق RADAR
تعريف عناصر RADAR
روشهاي ارزيابي بر اساس مدل تعالي سازمان EFQM
مقدمه ارتباطات
نقش ارتباطات
فرآيند ارتباطات
جهت جريان ارتباطات
انواع شبكه‌هاي ارتباطي
انتخاب كانال ارتباطي
راههاي شناخته شده در ايجاد ارتباط
خصيصه‌هاي ارتباط موثر
چك ليست روشهاي برقراري ارتباط
موانعي كه بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد
فصل سوم (بررسي وضعيت EFQM در شركت)
خود ارزيابي در مدل EFQM‌
تعريف خود ارزيابي
مزاياي خود ارزيابي براي سازمان
مراحل عمومي خود ارزيابي
رهيافت‌هاي خود ارزيابي در مدل EFQM‌
رهيافت پرسشنامه
-    مزاياي رهيافت
-    ريسك‌هاي رهيافت پرسشنامه
رهيافت نمودار ماتريسي
-    مزاياي رهيافت نمودار ماتريسي
-    ريسك‌هاي رهيافت نمودار ماتريسي
رهيافت كارگاه
-    مزاياي رهيافت كارگاه
-    ريسك‌هاي رهيافت كارگاه
رهيافت پروفرما
-    مزاياي رهيافت پروفروما
-    ريسك‌هاي رهيافت پروفرما
رهيافت شبيه سازي فرآيند اخذ جايزه
-    مزاياي رهيافت شبيه سازي فرآيند اخذ جايزه
-    ريسك‌هاي رهيافت شبيه سازي فرآيند اخذ جايزه    
-    مقايسه بين رهيافت‌هاي مختلف و انتخاب مناسبترين روش رهيافت
تعيين نقاط قوت و حوزه‌هاي نيازمند بهبود و نقش اميتاز دهي
كارت مسير ياب
-    نحوه امتياز دهي حوزه هاي 9 گانه مدل EFQM‌در كارت مسير ياب
جمع بندي و خلاصه ای از روشهای خود ارزيابي
بلوغ سازماني و ميزان انرژي صرف شده براي خود ارزيابي
خلاصه روش خود ارزيابي
سطوح سرآمدي در مدل EFQM‌و فرآيند دريافت جايزه
سطوح تعالي
تدوين اظهار نامه EFQM سال 83 در شركت هپكو
گزارش كميته داوري دومين دوره جايزه ملي بهره وري و تعالي سازمان
لیست شرکتهای برتر در دومین دورره جایزه 83
فصل چهارم (ارائه و تجزيه و تحليل داده ها)
بررسی میزان اثربخشی وشناسایی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت
جهت های ارتباطی
تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق
ارائه و تجزيه و تحليل داده هاي پرسشنامه
فرضيه اول
فرضيه دوم
فرضيه سوم
فرضيه چهارم
فرضيه پنجم
فصل پنجم (نتيجه گيري و پيشنهادات)
ارائه پيشنهادات و راهكارها
ضمائم و پيوستها  

 

مقدمه
سالهاي آغازين قرن بيست و يکم ـ سالهايي که بشر متمدن، سال‌ها چشم انتظار رسيدن آن بوده است نويد بخش آسايش نيست و چالش‌هاي پيش روي انسان‌ها و تمدن‌ها، در اين سالها بيش از هميشه تاريخ به چشم مي‌آيد. کشورها و تمدن‌ها مي‌کوشند در آشوب‌ها و دگرگوني‌هاي نامنتظره‌اي که پيش مي‌آيد، کمترين زيان را ببينند و بيشترين بهره را نصيب خود کنند، نبردلي آرام و بي وقفه بسوي برتري که در آن پيروزي با قدرتمند ترين‌هاست. بي شک، ثروت ملي و توان اقتصادي يکي از بارزترين عوامل برتري و سرآمدي کشورها در اين ساله است و ثروت آفريني از مسير عافيت طلبي نمي‌گذرد. پس بايد قرن جديد را قرن رقابت ملتها و کشورها دانست و در اين ميدان پيروزي با هوشمندترين و پرتلاش ترين‌هاست.
از آنجائيکه کنجگاه‌هاي اقتصادي و سازمانهاي بخش خصوصي و دولتي، موتور محرک اقتصاد ملي هستند، شايد اصلي ترين سئوال پيش روي ملتها اين باشد که چگونه مي‌توان راه را براي رشد و سرآمدي سازمان‌ها گشود. به نحوي که بتوانند در عرصه رقابت جهاني پيروز شوند؟ کدام دانش و آگاهي مي‌تواند زمينه ساز تحول سازماني و به تبع آن تحولي ملي باشد؟ سئوالي که لسترتارو (Lester Thurow) اقتصاد دان بزرگ آن را اينگونه مطرح مي‌کند ملتها، چگونه بايد ساختار و سازمان خود را عوض کنند تا فضا و محيطي ايجاد شوند که بذر دانش در آن برويد و ببالد و راه را براي افزايش ثروت ملي بگشايد؟ به همين دليل چنين به نظر مي‌رسد که جستجوي سرآمدي سازماني، يکي از اصلي ترين چالش‌ها در خود و کلان اقتصادي است.
مدلهاي سرآمدي (تعالي) کسب و کار(Business Excellence Models)، پاسخي است به اين سئوال که سازمانها برتر چگونه سازماني است، چه اهداف و مفاهيمي‌را دنبال مي‌کند و معيارهايي که بر رفتارهاي آن حاکم هستند چيستند. امروزه اکثر کشورهاي دنيا، با تکيه بر اين مدل جوايزي را در سطح ملي و منطقه‌اي ايجاد کرده اند که محرک سازمان‌ها و کسب و کارها در تعالي، رشد و ثروت آفريني است. جايزه دمنيك در ژاپن، جايزه بايدريج در ايالات متحده آمريکا و جايزه اروپايي کيفيت [European Quality Award (EQA)] که توسط بنياد اروپايي مديريت کيفيت [European Foundation For Quality Management (EFQM)] ايجاد شده و به مدل EFQM معروف است در سه قطب اقتصادي بزرگ سده اخير يعني ژاپن، آمريکا و اروپا اصلي ترين نمونه از اين جوايز هستند. در بين اين مدلها، مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است و الگويي براي بسياري کشورهاي ديگر در طراحي اين جوايز بوده است. از سويي تعدد کشورهاي اروپايي که اين مدل را پذيرفته اند و سازمانهايي كه در شرايط مختلف اقتصادي و اجتماعي در اين كشور، با بهره‌گيري از اين مدلها به موفقيت دست يافته‌اند، موجب مي‌گردد که جذابيت اين مدل براي الگو برداري توسط شرکتها و سازمانهاي ايراني بيشتر شود.
اقدام اخير موسسات مطالعات بهره وري و منابع انساني در پايه گذاري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني (به عنوان متولي اصلي اين جايزه از جانب وزارت صنايع و معادن در سطح ملي) گامي‌خجسته در جهت ايجاد يک مدل سرآمدي سازماني براي ايران و زمينه ساز اشاعه فرهنگ سرآمدي و برتري جويي در بين سازمان‌هاي ايراني است. از آنجا که مدل ايراني تعالي سازماني از بسياري جهات به مدل EFQM شبيه و به سوي اين مدل همگرا است، آشنايي دقيق با اين مدل، براي بسياري از متوليان سازمان‌ها و کسب و کارهاي ايران امروز نيازي چالش برانگيز است.
مسابقه آغاز شده است موج سرآمدي جويي و تلاش براي دستيابي به تعالي، حرکتي نو به سازمانهاي صنعتي بخشيده است به طوري که در نخستين فراخوان جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني در بخش صنعت و معدن ايران (که به همت وزارت صنايع و معادن و توسط موسسات مطالعات بهره وري و منابع انساني برگزار مي‌شود) بيش از يک صد و پنجاه شرکت برتري جويي ايراني ابراز علاقمندي کرده اند و اين موضوع نويد بخش اين است که صنعت امروز ايران عطش و نياز به نوگرايي و نوانديشي دارد. نتيجه اين تغيير ديدگاه، جامع نگري و بهره گيري از بهترين دست آوردها در کسب و کار جهاني و هم سنجي با آنها رقابت پذيري در بازار است، بازاري که در هر جاي دنيا باشد جهاني است و تعالي در آن شرط بقاست.
مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي‌شود که در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي و 90 جايزه کيفيت وجود دارد که عموما بهره گرفته از مدلهاي EFQM و به بالتدريج بوده و به سوي يکديگر همگرا شده اند.
مسابقه کيفيت و رقابت پاياني ندارد و مسير اين مسابقه نيازمند نقشه است. شرکتهايي که در فرآيند کسب تنديس‌ها تقديرنامه و گواهي نامه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازمانها شرکت کرده اند به خوبي اهميت وجود نقشه سرآمدي و دشواري طي اين مسير و گواهي نامه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني شرکت کرده اند به خوبي اهميت وجود نقشه سرآمدي و دشواري طي اين مسير را دريافته اند. مدل EFQM تصويري کلان از نقشه‌اي است که هر سازماني مي‌تواند از آن بهره گيرد تا وجوه مختلف مديريتي و عملياتي خود را در قالبي يکپارچه و جامع، بهبود و تعالي بخشد.
بايد متذکر به اين نکته شد که قريب دو سال است که در شرکتهاي ايراني علاقه وافري براي انجام ارزيابي، چه داخلي و چه بيروني، بر اساس مدل EFQM مشاهده مي‌شود. جرياني که بسياري از شرکتها را در گير پروژه‌هايي در اين حوزه نموده و رمقي نسبي به وضعيت توسعه نيافته مشاوره مديريت در ايران بخشيده است. اين جريان، ياد آور گذشته نه چندان دور است که استانداردهاي سري ايزو 9000 وضعيتي مشابه داشتند. تجارب ناموفق پاره‌اي از سازمانها در استفاده کليشه‌اي از اين استانداردها، برخي را نگران اين مساله کرده است که مبادا اتفاقي مشابه براي پروژه‌هاي تعالي سازماني رخ دهد و سرآمدي در هياهوي مدگرايي از ياد برود. آيا اين اتفاق خواهد افتاد؟ مدل EFQM سرآمدي را مديريت ممتاز و برجسته سازمان تعريف مي‌کند و پيشاپيش به پويندگان اين راه هشدار مي‌دهد که طي نمودن اين مسير حتي در مساعدترين شرايط، دشوار است و مگر جز اين بايد انتظار داشت که تمايز و برجستگي، دستاورد کوششي سخت و مداوم باشد به ويژه براي سازمانهاي ايراني که توسعه يافتگي و قرار گرفتن در کوران رقابت جهاني را که پا به بازارهاي محلي ما هم گذاشته است به تازگي تجربه کنند. اين يادآوري، نويد بخش سازمانهايي است که منافع کوتاه مدت را در بهره گيري از نام و شهرت مدلهاي تعالي مي‌جويند.
کالنيز مي‌گويد: خوب بودن سد راه تعالي است. اين نکته، چکيده تحقيق گسترده‌اي است که رفتار سازمانهاي خوب و متوسط که خوب بودن را راضي کننده نيافته اند و به همين دليل، جهش‌هاي خيره کننده‌اي در کسب و کار داشته اند، مديران چنين سازمانهايي با تکيه بر آميزه‌اي از فروتني فردي و جسارت حرفه اي، به وقفه براي تعالي سازمان خود کوشيده اند و دستاوردهايي درخشان براي سازمان و اقتصاد ملي شان کسب کرده اند. که در اين راستا با توجه به اهميت اين موضوع شرکت هپکو نيز در اين راستا اقداماتي را براي انجام ارزيابي‌هاي داخلي و غيره بر اساس مدل EFQM داشته است.
 
اهميت موضوع
شمارش معکوس براي پيوستن ما به منظومه تجارت جهاني آغاز شده است: پيوستني که چندان تيز از روي اختيار نيست. چشم‌هاي خبرگان صنعت و اقتصاد اين خاک، نگران آثار پيوستن است. آيا سازمانهاي صنعتي ما توان رقابت در اين فضا را دارند؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم؟ سازمان ما چگونه بايد باشد تا در رقابت پيروز ميدان باشيم؟ تفاوت سازمان ما يک سازمان سرآمد در مقياس جهاني چست؟ اين همان سئوال‌هايي است که در کشورهاي صنعتي و پيشرفته امروز، سال‌ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهاني مطرح شده کشورهايي نظير ژاپن، آمريکا و کشورهاي اروپايي، اين سئوالات را طرح کردند و کوشيدند که الگويي از يک سازمان موضع و سرآمد ارايه کنند. سازماني که نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي‌کند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانهاست. به الگويي که از اين سازمانها ارايه گرديد مدل‌هاي کسب و کار مي‌گويند که به ادعاي بسياري از صاحب نظران نقش اساسي در جهت گيري صحيح سازمانهاي تجاري در اين کشورها داشته است. اين مدل‌ها، الگويي از يک سازمان ارايه مي‌کنند که در ايده و عمل سرآمد سازمانهاي ديگر است و نشان مي‌دهد براي رشد و سرآمدي چه تغييراتي در اجراء سازمان بايد انجام شود.
سئوالي که در اينها مطرح مي‌شود اين است که با توجه به اينکه کشورها از لحاظ فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي داراي ويژگي‌ها و بافت خاصي است، آيا استفاده از اين مدلها مي‌تواند براي سازمانهاي ايران عملي و مفيد باشد؟
و در صورت استفاده از آنها تا چه حد بايد در آنها تغيير ايجاد کرد؟ تحقيقاتي که توسط مولفين اين کتاب و ساير همکاران، به همين منظور انجام شده است نشان مي‌دهد که مدلهاي سرآمدي در کشورهاي مختلف به سوي يکديگر همگرا بوده و براي استفاده از اين مدلها نياز به تغييرات اساسي و ساختاري در آنها نيست. به عبارتي زبان کسب و کار، زباني بين المللي و جهاني است که سازمانهاي ايراني پيشرو، براي استفاده از آن بايد آن را بياموزند و آشنايي، با مدلهاي سرآمدي معتبر، اصلي ترين قدم در اين راه است. در بين مدلهاي سرآمدي کسب و کار مدل EFQM به دلايل متعددي از جمله دلايل زير، اهميت بيشتري براي صنايع و سازمانهاي پيشتاز در کشور ما دارد:
1- تحقيقات نشان مي‌دهد که اين مدل در سطح جهان، بيش از ديگر مدلها به عنوان مدل مرجع جوايز ملي انتخاب شده است.
2- از آنجائيکه اين مدل در اکثر کشورهاي اروپايي به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است، امکان الگو برداري از طيف وسيعي از سازمانها در کشورهاي مختلف اروپايي با شرايط و ويژگي‌هاي متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازديد از سازمانهاي سرآمد (يا سازمانهايي که براي رسيدن به آن کوشيده اند) در برخي از اين کشورها مثل ترکيه براي متخصصين کشور ما آسانتر است.
3- روابط کشور ما با کشورهاي اروپايي، عموما روابط خوبي بوده است که امکان انتقال دانش و استفاده مستقيم از خبرگان اين مدل براي سازمانهاي ايران فراهم مي‌کند.
4- ديدگاه سيستماتيک قوي، توجه دقيق به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني و نتيجه گيرايي مدل EFQM براي سازمانهاي ايراني که معمولا در اين حوزه‌ها با مشکلات جدي روبه رو هستند بسيار آموزنده و اجرايي است.
5- مدلي که مبناي ارزيابي و اهداي «جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني» در بخش صنعت و معدن ايران (و قرار گرفته است و قرار است و توسط وزارت صنايع و معادن به سازمان‌هاي واجد شرايط و از جايزه داده شود) منطبق بر مدل EFQM است.
از سويي مدل EFQM در سطح گسترده‌اي در اروپا و جهان مورد استفاده قرار گرفته است بر اساس آخرين مطالعات صورت گرفته مي‌توان به نتايج زير اشاره کرد:
-    بيش از 000/20 سازمان در اروپا مدل استفاده کرده اند
-    15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا اين مدل را جهت ارزيابي به کار گرفته اند
-    از 50 شرکت برتر که توسط Finanical Times در سال 2001 معرفي شده اند 13 شرکت اروپايي بوده که از اين تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.
-    حداقل 000/10 شرکت کوچک به اين مدل توجه کرده اند.
 
تعريف موضوع
(EFQM  European Foundation for Quality Management)
بنياد اروپايي مديريت کيفيت
در يک نگاه کلي، مدل EFQM سرآمدي کسب و کار شامل 5 جزء اصلي است. که در شکل 1-1 زير اين پنج جزء و ارتباط آنها با يکديگر مشخص شده است.

شكل 1-1- اجزاء مدل EFQM و ارتباط آنها با يكديگر

مفاهيم بنيادين سرآمدي مفاهيمي‌هستند که اين مدلها بر آنها بنا شده است و در واقع پايه و اساس مدل اند. اين مفاهيم، برگرفته از اعتقادات و باورهاي محوري شرکتها و سازمانهاي سرآمد قرن بيستم هستند و سازمانهايي که در عمل و با باور اين مفاهيم، شرکتهايي ساخته اند که در تاريخ کسب و کار ماندگار شده اند. از سويي تحقيقات نشان مي‌دهد که اين مفاهيم با نظريات متفکران و صاحب نظران علم مديريت، در مورد اهدافي که يک سازمان بايد به آنها دست يابد همخواني و سازگاري دارد. به عبارت ديگر، نظريات انديشمندان و عملکرد سازمانهاي سرآمد در قرن بيستم تصويري از يک سازمان سرآمد رقم زده است که در اين مفاهيم گنجانده شده است. لذا شرط اساسي سرآمدي، اعتقاد و عمل به اين مفاهيم بنيادين به شرح زير هستند.
 
1-    نتيجه گيرائي
2-    مشتري مداري
3-    رهبري و ثبات در مقاصد
4-    مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيتها
5-    توسعه و مشارکت کارکنان
6-    يادگيري نوآوري و بهبود مستمر
7-    توسعه شرکتها
8-    مسئوليت اجتماعي شرکت
 
که در ادامه و در فصلهاي بعد به توضيح بيشتر پيرامون اين مطالب پرداخته خواهد شد.
مدل سرآمدي EFQM يک مدل غير تجويزي است که از 9 معيار تشکيل شده است. اين معيارها هسته و قلب مدل هستند و مبناي ارزيابي يک سازمان قرار مي‌گيرند. همانطور که بيان شد مفاهيم بنيادين، اهدافي را نشان مي‌دهند که يک سازمان سرآمد بايد به آنها دست پيدا کند. اهداف و آرمانها معمولاً بلند پروازانه و دور دست هستند، لذا براي اين که سازمانها بدانند که براي رسيدن به اين اهداف بايد چگونه در عمل، کار و فعاليت کنند، نياز به معيارهايي دارند که اجراي آنها در سازمان موجب رسيدن به اهداف شود. مفاهيم بنيادين سرآمدي در معيارهاي اين مدل گنجانده شده اند. معيارهاي مدل EFQM به دو دسته تقسيم مي‌شوند:
الف ـ توانمندي سازها: پنج معيار اول اين مدل بوده و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي، توانمندي نمايند
ب ـ نتايج: نتايجي هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌هاي مختلف به آنها دست پيدا مي‌کند و بيان کننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب توانمند سازها هستند.
در مدل EFQM معيارها روي هم 100 امتياز دارند (500 امتياز براي توانمندسازها و 500 امتياز براي نتايج) در مدل EFQM معيارها به شرح زير مي‌باشد.
1-    رهبري
2-    خطي مشي و استراتژي
3-    منابع انساني
4-    شراکت‌ها و منابع
5-    فرآيندها
6-    نتايج مشتريان
7-    نتايج منابع انساني
8-    نتايج جامعه
9-    نتايج کليدي عملکرد
که در ادامه در فصلهاي بعد به توضيح مفصل اين معيارها پرداخته خواهد شد.
 
بيان مسأله
هر سازماني صرف نظر از نوع فعاليت، اندازه، ساختار  يا ميزان کاميابي در تأمين اهداف سازماني خود، نياز به مدلي دارد که بر اساس آن ميزان موفقيت خود را در نيل به آرمان‌ها و راهبردهاي کسب و کار خويش مورد سنجش و اندازه گيري قرار بدهد. مدلهاي تعالي سازماني ابزاري جهت کمک به سازمانها براي سنجش ميزان قرارداشتن در مسير تعالي سازماني و رشد متوازن هستند. اين مدل‌ها به سازمان کمک مي‌کند تا با مقايسه وضع موجود و مطلوب خود (ايده آل يا مطلوب) تفاوت را شناسايي و سپس بر اساس اين تفاوت‌ها (عارضه‌ها) و بررسي علل وقوع آنها راه حل‌هاي بهينه سازي وضع موجود را تعيين و آنها را اجرا نمايند.
در اين تحقيق به معرفي کامل مدل EFQM و مفاهيم و معيارها و جايگاه آن در سازمانها و شرکتها پرداخته شده است و با توجه به اين موضوع که از حدود 2 سال پيش شرکت هپکو همزمان با استقرار سيستم مديريت کيفيت خود بر اساس استاندارد ISO 9004، مدل EFQM را بعنوان ابزار خود ارزيابي و عارضه يابي خود انتخاب نمود و در نهايت نقاط قوت و قابل بهبود و مورد اجتماع و هم نظري قرار گرفت که در نتيجه در اين تحقيق سعي بر آن شده که بر روي برنامه‌هاي بهبود يکي از زير معيارهاي کارکنان که عبارت است از: «کارکنان و سازمان داراي گفتمان هستند.» و به توانمند سازي کارکنان در زمينه شناسايي نيازها و کانالهاي ارتباطي پرداخته شده او با استفاده از ارائه پرسشنامه در جامعه آماري که با استفاده از نمونه برداري منظم در شرکت هپکو مشخص شده است به شناسايي و بهبود اين ضعف ناشي از نتيجه‌اي که توسط ارزيابان مجرب در شرکت هپکو انجام شده است پرداخته شده و در نهايت به بررسي ميزان اثر بخشي و شناسايي کانالهاي ارتباطي دو سويه بين کارکنان و مديريت در شرکت هپکو پرداخته شده و در ادامه با توجه به فرضيات پژوهش حاضر و پاسخ‌هاي پرسش شوندگان در موضوعات ذکر شده اقدام به ارائه تجزيه و تحليل و پيشنهادات لازم گرديده است.
 
فرضيات
1-    فرضيه اول ـ کارکنان کانالهاي دو سويه موجود را کافي مي‌دانند.
2-    فرضيه دوم ـ کارکنان بر اين اعتقادند که سازمان براي نظرشان ارزش قائل مي‌شود.
3-    فرضيه سوم ـ برگزاري جلسات تعاملي بين مديريت و کارکنان در بهبود روابط کاري موثر است.
4-    فرضيه چهارم ـ مديران در جريان تصميم سازي از نظر کارکنان بهره مي‌گيرند.
5-    فرضيه پنجم ـ شرکت براي برقراري ارتباط بين مديريت و کارکنان راهکارهاي مناسبي ارائه داده است.
اهداف مطالعاتي
شناسايي نيازها و کانالهاي ارتباطي
-    هر چند کانالهاي ارتباطي متعددي جهت ارتباط دو سويه با کارکنان پيش بيني شده و ليکن شواهدي دال بر جاري سازي موثر و ارزيابي بازنگري اثر بخشي آن‌ها مشاهده نشد.
-    شواهداند که دال بر شناسايي نيازهاي ارتباطي وجود دارد.
-    شواهداند که مبني بر اصلاح فرآيند ارتباطات از طريق بهينه کاوي وجود دارد و چگونگي تشويق و به اشتراک گذاري بهترين تجارب و دانش شفاف نيست.
 
تاريخچه مطالعاتي
سازمانهايي که حقيقتا سرآمد هستند مي‌کوشند با دست آوردهايشان و نشان دادن اين که چگونه به اين دست آوردها رسيده اند نو اين که در آينده چه دست آوردهايي خواهند داشت. رضايت ذي نفعان خود را جلب کنند. انجام اين کار حتي در مساعدترين شرايط کار دشواري است. از اين رو در شرايطي که رقابت جهاني افزايش مي‌يابد. نوآوري‌هاي تکنولوژيکي به سرعت اتفاق مي‌افتند. فرآيندها تغيير مي‌کنند و تغييرات مداوم در اقتصاد، شرايط اجتماعي و محيطي پيرامون مشتري رخ مي‌دهند. استمرار اين کار دشوارتر نيز خواهد شد. با شناخت اين چالش‌ها بود که بنياد اروپايي مديريت کيفيت EFQM ايجاد شد تا رهيافتي به مديريت را بين سازمانهاي اروپايي ترويج کند که در ابعاد جهاني قابل طرح و راهنماي آنها به سوي سرآمدي پايدار باشد.
بنياد اروپايي مديريت کيفيت، يک سازمان غير انتفاعي است که در سال 1988 ميلادي توسط 14 شرکت معتبر اروپايي و با حمايت اتحاديه اروپا تأسيس گرديد.
در حال حاضر بيش از 800 شرکت اروپايي در اين سازمان عضويت دارند. مأموريت اين سازمان ايجاد يک نيروي راهبرنده در جهت سرآمدي عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان‌هاي اروپايي در جهان است. رياست وقت اتحاديه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسيس اين بنياد چنين اظهار مي‌دارد:
«تلاش براي بهبود و ارتقاء کيفيت يکي از پيش نيازهاي موفقيت براي تک تک شرکتها و براي رقابت پذيري همه ما به صورت جمعي است» بنياد اروپايي مديريت کيفيت، نقش اساسي در جهت ترغيب و کمک به شرکت‌هاي اروپايي براي توسعه مديريت کيفيت در اروپا داشته است. شرکتهاي اروپايي پذيرفته اند که مديريت کيفيت فراگير راهي براي مديريت کردن فعاليتها در جهت دستيابي به کارايي موثر بودن و مزيت‌هاي رقابتي است که تضمين کننده موفقيت در دراز مدت بوده است و اين ميسر نمي‌گردد مگر با تأمين نيازهاي مشتريان کارکنان و ديگر ذي نفعان سازمان.
اين عقيده روز به روز در بين شرکتهاي اروپايي بيشتر رواج مي‌يابد: مدل سرآمدي EFQM،‌ به عنوان چارچوبي اوليه براي ارزيابي و بهبود سازمان‌ها معرفي شده است، مدلي كه نشان دهنده مزيت‌هاي پايداري است كه يك سازمان سرآمد بايد به آنها دست يابد:
كار طراحي اين مدل به صورت جدي از سال 1989 ميلادي آغاز شد و مدل سرآمدي EFQM در سال 1991 معرفي گرديد. اين مدل به سرعت مورد توجه شرکتهاي اروپايي قرار گرفت و مشخص گرديد که سازمانهاي بخش عمومي‌و صنايع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.
در سال 1995 ويرايش مربوط بخش عمومي‌و در سال 1996 مدل مربوط به سازمانهاي کوچک (SME) توسعه داده شد. اگر چه اين مدل همواره مورد توجه و بازبيني بنياد اروپايي کيفيت قرار داشته است اما مهمترين بازبيني که منجر به تغييراتي در مدل گرديد در سال 1999 اتفاق افتاد.
مهمترين تغييرات عبارت بودند از توجه بيشتر و رويکردهايي که مي‌توانست نتايج مربوط به مشتريان را به دنبال داشته باشد و نيز توجه بيشتر به بحث شراکت و مديريت دانش، در سال 2001 مدل سازمانهاي کوچک و متوسط با مدل سرآمدي EFQM هماهنگي بيشتري پيدا کرد و تحت نام مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي کوچک و متوسط معرفي گرديد.
در سال 2003 ويرايش جديدي از مدلEFQM  ارائه شده است که نسبت به ويرايش سال 1999 داراي تغييرات قابل ملاحظه‌اي در زير معيارها و نکات راهنما است.
 
تاريخچه کارخانه
شرکت هپکو در سال 54 با هدف توليد ماشين آلات راهسازي و با همکاري شرکتهاي اينترناش آمريکا، پوکلين فرانسه، ساکايي ژاپن، دانياک سوئد و لوکومو فنلاند در شهر صنعتي اراک شروع به فعاليت نمود.
در سال 1365 عمليات اجرايي طرح توسعه با هدف تعميق ساخت داخل و بدنه محصولات) و ظرفيت ساخت براي 2100 دستگاه توسط شرکتهاي ليبهر آلمان و ولو و سوئد به عنوان ليسانس دهندگان آغاز شد و در سال 1370 به بهره برداري رسيد.
در سال 1372 شرکت مهندسي و قطعات با هدف تأمين قطعات و مجموعه‌هاي ساختي مورد نياز هپکو با استفاده از توان داخلي ايجاد گرديده از سال 1375 استراتژي تنوع توليدات به منظور استفاده بهينه از ظرفيت‌هاي موجود باعث شروع فعاليت ساخت تجهيزات صنعتي به ويژه کرين‌ها و نيروگاههاي مختلف آبي و گازي گرديد و اين فعاليت نيز تا آنجا ادامه يافت که با نگرش فرآيندي و تفکيک فرآيندي ساخت (Manu facturing) از مونتاژ (Assembling) به تاسيس شرکت تا به عنوان شرکت مستقل و با مالکيت هپکو در سال 1379 انجاميد.

ساختار سازماني

     سهامداران
هپکو در سال 1351 با سرمايه گذاري سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران به ميزان 55% و خانواده رضايي به ميزان 45% به صورت سهامي‌خاص تأسيس شد. در سال 1381 از سهامي‌خاص به
سهامي‌عام تغيير شکل داده و از سال 1382 در بورس پذيرفته شده و در سال 1383 سهام آن عرضه
گرديده است.
     مشتريان
مشتريان هپکو شامل وزارت راه و ترابري، وزارت جهاد کشاورزي، وزارت کشور، وزارت دفاع، سازمان شهرداريها، سازمان معادن و صنايع معدني، شرکتهاي توسعه نيشکر، کسيون، شرکت ملي نفت ايران، شرکت خدمات پشتيباني جهاد پيمانکاران راهسازي و ساير بخشهاي زير بنايي و معدن داران و ساير اشخاص حقوقي و حقيقي مي‌باشد.
     کارکنان
بعد از سهامداران، بالاترين منفعت اقتصادي هپکو در اختيار دولت قرار مي‌گيرد. با توجه به سود ساليانه شرکت، بخشي از اين سود به عنوان ماليات عملکرد و بخشي به عنوان ماليات بر درآمد پرسنل به دولت پرداخت مي‌گردد. علاوه بر اين دولت از طريق وزارت خانه‌هاي کشور، راه و ترابري و جهاد کشاورزي به منظور اعمال برنامه‌هاي عمراني خود از توليدات شرکت هپکو بهره‌مند مي‌شود و هر ساله قريب به 50% توليدات شرکت هپکو را به خود اختصاص مي‌دهد.
     جامعه
با توجه به استقرار شرکت هپکو در شهر اراک و آلودگي بيش از حد هوايي اين شهر هپکو نه تنها فاقد هر گونه آلايندگي براي هوا و محيط زيست منطقه مي‌باشد. بلکه داراي خدمات به جامعه و کمک به سازمانها و موسسات مختلف شهر اراک از جمله سازمان محيط زيست، سازمانهاي خيريه، سازمان شهرداري، مردم شهرستان اراک و ... پيشرو بوده است.
ماموريت و هدف
ماموريت اين شرکت ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و ساير ذينفعان از طريق توليدات و عرضه ماشين آلات، تجهيزات، قطعات و خدمات به کاربران فعال در ساختها و زير ساختهاي اقتصادي کشور بوده است و هدف کلان شرکت «بقاي پايدار» از طريق راهبرد «رشد مستمر» مي‌باشد.
بازار هدف
محصولات و خدمات هپکو عبارتند از:
-    ماشين آلات راهسازي وساختماني انواع بيل مکانيکي، بلدوزر، غلطک، گويدر، لودر
-    ماشين آلات کشاورزي شامل تراکتورها روستر و ني بر
-    ماشين آلات صنعتي شامل ليتفراک ـ مته حفاري و ...
-    تهيه و توزيع قطعات يدکي ماشين آلات توليدي
-    خدمات پيش از فروش محصولات
سير کيفيت
با توجه به سرمايه گذاري‌هاي صورت گرفته و تحولات ساختاري انجام شده، نهضت کيفيت گرايي و مشتري مداري در هپکو نظرها را به خود معطوف ساخت و اين امر ميسر نمي‌شد مگر با ارتقاء عملکرد هپکو که منجر به ايجاد تحولات عظيمي‌در عنصر کيفيت محصولات و ساختار به شرح ذيل گرديد.
-    اخذ گواهينامه ISOO 9002 از شرکت QMI کانادا در سال 1376
-    اخذ گواهينامه ISOO 9001 از شرکت QMI کانادا در سال 1377
-    اخذ گواهينامه OHSAS 18001 از شرکت TUV آلمان در سال 1381
-    AUDIT محصولات هپکو توسط سازمان بازرسي کيفيت از سال 1380
-    تشکيل جلسات شوراي عالي کيفيت و جلسات طرح ريزي کيفيت با حضور مدير عامل
-    سيستم ارزيابي سطح کيفي محصولات توليدي هپکو و مقايسه محصولات توليدي با مشابه توليدي آن توسط شرکت هپکو مثل ولوو، ليبهر از سال 1381
-    استقرار سيستم خود کنترلي خطوط مونتاژ از سال 1381
-    استقرار سيستم مديريت توليد در سال 1382
-    استقرار پروژه سنجش رضايت مشتري
-    هپکو در حال استقرار مديريت کيفيت بر مبناي ISO 9004:2000 مي‌باشد.
موارد فوق نشان ميدهد که کيفيت در هپکو يک سفر است نه يک مقصد
همکاريهاي تجاري
هپکو در راستاي گسترش همکاريهاي تجاري با شرکتهاي تراز اول دنيا مانند ولوو، کوماتسو و نيلوهلند، در زمينه ساخت و انتقال تکنولوژي محصولات لودر، بلدوزر و تراکتور همکاري مي‌کند.
شرکتهاي اقماري شامل تتا و مهندسي و قطعات به عنوان اصلي ترين تأمين کنندگان ما مسئوليت تأمين قطعات ساختي را بر عهده دارند ديگر تأمين کنندگان داخلي مي‌توانند به شرکت نفت بهران، رنگ روناس، رادياتور ايران، ايران تاير کيان تاير و ... اشاره نمود.
از تأمين کنندگان قطعات خارجي هپکو مي‌توان به؛
SAUER, BOSCH, Z, VOLVO, DEUTZ, REXROTH,
NEW HOLLAND, ITL, KOMATSU, PERKINS, LIEBHERR, …
اشاره کرد.
 شرايط عقد قانون کسب کار
از آنجا که تجارت ماشين آلات راهسازي در کل جهان شرايط بسيار ويژه‌اي را دارد، در سالهاي اخير دائماً بالان 45% سهم بازار جهاني در انحصار د و شرکت بزرگ کاتو پيار و کماتسوي ژاپن بعنوان غولهاي اين صنعت بوده است و اين خود سبب ايجاد رقابتي کشنده شده تا جايي که ديگران براي ادامه حيات مجبور به ادغام در يکديگر و اتخاذ استراتژي رشد گرديده اند و تاکنون چهار شرکت CNH، ولوو، جاندير و ترکس Terex توانسته اند حدود 25% ديگر از سهم بازار را ببلعند و بدين ترتيب حداقل 70% سهم بازار جهاني صاحب بلامنازع پيدا کرده است وعرصه را براي ديگران به شدت تنگ کرده و تحرک بسيار ويژه‌اي را سبب شده است تا سال 1383، اکثر شرکتهايي که بعنوان رقباي هپکو به توزيع خدمات محصولات توليد کنندگان موتي دنيا اشغال داشتند شکست خورده و از صحنه حذف گرديدند ولي در همين سال هپکو توانست وارد بازار بورس شود و در بدو ورود چهره مطلوبي از خود عرضه نمايد. در سالهاي اخير ضوابط سخت زيست محيطي، کشورهاي پيشرفته تر از مجبور به خارج کردن ماشين‌هاي غير سازگار با محيط زيست از چرخه بهره برداي نموده است. اين ماشينها با قيمتهاي بسيار نازل در حال ورود به بازار منطقه و ايران شده و عملاً رقابت در عرصه تنگ بازار مرتبط را براي هپکو دشوارتر نموده است. علاوه بر آن تثبيت نرخ ارز از يک طرف و تورم داخلي از طرف ديگر باعث ارزان تر شدن هر ساله محصولات رقبا و گران تر شدن توليدات داخلي گرديده و به دشواري کار افزوده است.
هزينه بالاي مالي از جمله بهره بانکي در داخل ايران در مقايسه با کشورهاي محل توليد کنندگان اصلي اين محصولات، مزيت رقابتي منفي براي هپکو نسبت به سايرين ايجاد کرده است. بهره وري پايين نيروي کار، غير متخصص بودن مديريت و ضعف عمومي‌آن در کشور، قوانين و رسومات دست و پاگير محيط، غير رقابتي بودن فضاي کار و دولت از ديگر عوامل منفي بر عملکرد هپکو نسبت به رقبا مي‌باشد که سخت آزار دهنده است. علاوه بر موارد مذکور اکثر مشتريان عمده هپکو يا دولتي هستند يا مستقيماً از عملکرد دولت، به ويژه حجم بودجه عمران و سهم واقعي تخصيص يافته به پروژه‌هاي عمراني مي‌باشد که سبب ايجاد بي نظمي‌در عقد قراردادها و پرداخت به شرکت مي‌شود و به همين دليل در مواقعي که همه چيز هم خوب پيش رفته به ناگهان آنقدر شرکت را دچار کمبود نقدينگي کرده که ادامه کار را با موانع بزرگ و سخت رو به رو مي‌کند.
ورود ماشين آلات دسته دوم، کاهش تعرفه‌هاي حمايت کنندگان و کاهش سهم هزينه‌هاي عمراني در GNP از ديگر محدوديتها و موانع مي‌باشد. پايين بودن تيتراژ توليد و بالا بردن تنوع محصول و الزام شرکت به استفاده از قطعات اصل محصولات از منابع معتبر، مانع بزرگي بر سر راه تأمين بوده که مقررات دست و پاگير داخل در اين موارد اضافه مي‌شود در اين تلاش بي وقفه براي زندگي، هپکو نيز استراتژي خود را رشد و توسعه با هدف بقاي پايدار تعريف نموده و کل سيستمهاي اجرايي را بر مبناي آنها استوار نموده و در حال مستحکم تر کردن و نهايتاً نهادينه کردن آنها به طور نظامند مي‌باشد.
پراکندگي جغرافيايي
در حال حاضر هپکو در اراک به فعاليتهاي توليد و توزيع و مديريت و خدمات پس از فروش و در تهران به فعاليتهاي بازرگاني و پشتيباني مشغول مي‌باشد. (عمليات اجرايي خدمات و فروش قطعات توسط نمايندگيها انجام مي‌شود)
نکات برجسته سازمان
تنوع محصولات، ارتباط نزديک با شرکتهاي تراز اول دنيا، بزرگترين تأمين کننده ماشين آلات راهسازي در ايران، توليد ماشين آلات به روز دنيا، برنامه ريزي براي توسعه منابع انساني، ثبات مديريت، سيستم يکپارچه مديريت توليد با رويکرد MRPII بازنگري روشها و فرآيندها بر اساس مدل‌ها و روش‌هاي نوين در حال تدوين برنامه کسب و کار خود براي 5 سال آينده مشتري مداري و جهت گيري به سمت CRM (بيانيه اهداف کيفي)، روند رشد يابنده يادگيري براي تبديل هپکو به عنوان يک سازمان يادگيرنده.
ارزشهاي سازماني
ارزشهاي سازماني ما که در سطوح مختلف سازمان اشاعه پيدا کرده است عبارتند از:
-    تکريم و اعتماد به مشتريان
-    صميميت ـ هپکو انصاف ـ صداقت
-    شفافيت و ارائه اطلاعات واقعي به ذينفعان

 

اصطلاحات
1- Benchmark (بهترين الگو/بهينه کاويده)
يک مرجع يا معيار استاندارد براي مقايسه که بهترين سازمان در آن رده به آن دست يافته است. سطح عملکردي که به عنوان استاندارد سرآمدي (تعالي) براي يک فرآيند کسب و کار خاص، شناخته شده است.
2- Benchmarking (الگو برداري از بهترين‌ها/بهينه کاوي)
يک فرآيند اندازه گيري سيستماتيک و مستمر براي مقايسه و اندازه گيري پيوسته فرآيندهاي کسب و کار سازماني نسبت به کسب و کار در تمام دنيا براي کسب اطلاعاتي که به سازمان کمک کند تا اقداماتي را انجام دهد که به بهبود و عملکرد منجر شود.
3- Core Competency (شايستگي محوري) 
يک فعاليت درون سازماني با عملکرد مناسب که محور رقابت پذيري، سودآوري و کارايي سازمان است.
4- Corporate Gorernance (حاکميت شرکت)
تعريف و پياده سازي سيستمي‌حاوي يک سري قواعد، فرآيندها، رويدادها و روابط براي مديريت سازمان و عمل به تعهدات قانوني مالي و اخلاقي.
5- Corporate Social Respomibility (مسئوليت اجتماعي شرکت)
خطي مشي‌ها و کارهايي که سازمان براي سنجش و مديريت عملکرد زيست محيطي و تأثيرات اجتماعي ناشي از فعاليتش شهرت سازمان در اين حوزه‌ها و ارتباطات دو سويه با جامعه و ذينفعان
انجام مي‌دهد.
6- Creativity (خلاقيت)
خلق ايده‌هايي براي ايجاد روال‌هاي انجام کار محصولات و خدمات جديد يا بهبود يافته.
7- Critical Success Factors (عوامل بحراني (حياتي) موفقيت)
مهمترين شرايطي که بايد براي دستيابي به يک هدف استراتژيک خاص تحقق يابد.
8- Culture (فرهنگ)
دامنه وسيعي از رفتارها، اخلاقيات و ارزشهايي که توسط اعضاي سازمان به کار بسته شده انتقال داده شده و تقويت مي‌گردد.
9- Empowerment (توانمند سازي/توان افزايي)
در اختيار گذاشتن مهارت، دانش و اطلاعات و اختيارات لازم براي کارکنان به نحوي که آنها را موثرترين و کارآترين روش قادر کند که تمامي‌فعاليتهايي که براي رسيدن به خروجي‌هاي مشخص لازم است را انجام دهند، تعيين اهداف کوتاه مدت شفافيت به صورت دوره‌اي راهنمايي‌هاي لازم را در چارچوب اهداف كلي و بلند مدت سازمان به افراد ارايه مي‌کند.
10- End To End Processes (فرآيندهاي به هم مرتبط)
که با عبور از وظايف مختلف موجب ايجاد محصولات يا خدمات مي‌گردد.
11- Equal Opportunitis (فرصت‌هاي برابر)
اطمينان يافتن از اين که با تمامي‌کارکنان و کاربران خدمات سازمان، برخوردي منصفانه و يکسان صورت مي‌گيرد.
12- Ethics (اخلاقيات)
اصول اخلاقي محلي و عمومي‌که سازمان خود را با آن منطبق کرده و از آن پيروي مي‌کند.
13- Excellence (سرآمدي/تعالي)
مديريت ممتاز و برجسته سازمان و دستيابي به نتايج مبنني بر مفاهيم بنياديني نظير، نتيجه گرايي، مشتري مداري، رهبري و ثبات در مقاصد، مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت‌ها، مشارکت کارکنان، نوآوري و بهبود مستمر، شراکت‌هايي با منافع دو سويه و مسئوليت اجتماعي شرکت.
14- External Cubmers (مشتريان بيروني)
مشتريان بيروني سازمان که ممکن است شامل ديگر مشتريان در زنجيره توزيع نيز باشند.
15- Finances (منابع مالي)
وجوه و بودجه‌هاي مالي کوتاه مدت که براي انجام فعاليتهاي روزانه کسب و کار مورد
نيازند و همچنين فراهم کردن سرمايه از منابع متعدد که براي تأمين مالي دراز مدت تر سازمان
مورد نيازند.
16- Fundamental Concepts Of Excellence (مفاهيم بنيادين سرآمدي)
مجموعه اصول و ايده آل‌هايي که چارچوب مدل EFQM مبتني بر آنهاست.
17- Good/Best Practice (بهترين تجربه)
يک تجربه کاري بدون خطا اثبات شده و تدوين شده که از حدود متعارف و عملکردهاي عملياتي فعلي در يک محيط کسب و کار خاص فراتر مي‌رود.
18- Gorernace (حاکميت)
چارچوب اختيارات و کنترل در داخل يک سازمان.
19- Innoration (نوآوري)
ترجمه عملي ايده‌ها به محصولات، خدمات، فرآيندها و سيستم‌ها و تعاملات اجتماعي
20- Intellectual (سرمايه معنوي/سرمايه فکري)
ارزش از سازمان که در حساب‌هاي سنتي سيستم مالي آن سازمان منعکس نمي‌گردد. اين ارزش بيانگر سرمايه‌هاي غير ملموس سازمان و تفاوت بين ارزش دفتري سازمان با ارزش آن در بازار است. اجزايي از سازمان که معمولا جزء سرمايه‌هاي معنوي آن محسوب مي‌شوند عبارتند از: سرمايه انساني، سرمايه ساختاري و سازماني و سرمايه مشتري‌هاي سازمان.
21- Key Performance Results (نتايج کليدي عملکرد)
نتايجي که براي سازمان دستيابي به آن ضروري است و جزء نتايج مشتري، کارکنان و جامعه
نيستند.
22- Knowledge (دانش/معرفت)
قسمتي از يک ساختار سلسله مراتبي که شامل داده، اطلاعات و دانش است. دادهها، حقايق خام هستند. اطلاعات داده‌ها به همراه محتواي مطالب نسبت‌ها و ارتباط‌هاست. دانش اطلاعات به همراه راهنمايي‌هاي عملي است.
23- Lagging Indicators (شاخص‌هاي پس رو/شاخص‌هاي تأخير دار)
شاخص‌هاي پس رو نشان دهنده پيامد نهايي يک فعاليت است و معمولاً بعد از تکميل شدن آن فعاليت حاصل مي‌گردد سودآوري يک شاخص پس رو است که پس از اتمام فعاليتهاي فروش و هزينه کردن به دست مي‌آيد. همچنين يک شاخص برداشتي، يک شاخص پس رو است. زير نتيجه دريافت باز خور است به طور مثال شاخص برداشت کارکنان، نتيجه تحقيق ميداني از برداشت کارکنان نسبت به سازمان است.
24- Leaders (رهبران)
افرادي که در يک سازمان هماهنگ کننده بوده و بين انتظارات و علايق تمامي‌کساني که در سازمان هستند، توازن برقرار مي‌کنند. رهبران شامل اعضاي تيم مديريت اجرايي سازمان، ديگر مديران و کساني هستند که رهبري تيم‌ها يا نقشي را ب

نظري براي اين محصول ثبت نشده است.


نوشتن نظر خودتان

براي نوشتن نظر وارد شويد.

محصولات
نظر سنجي
نظرتون در مورد ویکی پروژه چیه؟
  •   مراحل ثبت نام خیلی زیاده!
  •   مطلب درخواستیم رو نداشت!
  •   ایمیل نداشتم که ثبت نام کنم!
  •   مطلبی که میخواستم گرون بود!
نظرنتيجه