ارتباط بین مدیریت آموزش و یادگیری

ارتباط بین مدیریت آموزش و یادگیری
ارتباط بین مدیریت آموزش و یادگیری
110,000 ریال 
تخفیف 15 تا 30 درصدی برای همکاران، کافی نت ها و مشتریان ویژه _____________________________  
وضعيت موجودي: موجود است
تعداد:  
افزودن به ليست مقايسه | افزودن به محصولات مورد علاقه

تعداد صفحات : 99 صفحه _ فرمت WORD _ دانلود مطالب بلافاصله پس از پرداخت آنلاین

سازمانهای کامیاب امروز
سازمانهای یادگیرنده و دانش آفرین
تعریف سازمان عبارت است از کوشش جمعی و عمدی عده ای از افراد بر اساس روابط منظم و منطقی برای رسیدن به هدف مشترکی که هر یک از افراد به تنهایی از رسیدن به آن عاجزند با یکدیگر همکاری و مساعدت می نمایند.
سازمانهای یادگیرنده  سازمانهایی هستند که در آنها افراد به طور مستمر تواناییهای خود را افزون می سازند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند، جایی که الگوهای جدید تفکر رشد می یابند، اندیشه های جمعی و گروهی ترویج می شوند و افراد چگونگی آموختن  را به اتفاق هم می آموزند.
سازمانهای یادگیرنده را به تعبیری دیگر می توان سازمانهای دانش آفرین نامید، سازمانهایی که در آنها خلق دانش و آگاهیهای جدید، ابداعات و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی و روشی است که همه اعضای سازمان بدان عمل می کنند. به عبارت دیگر سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است. در این سازمان تفکر، بحثهای جمعی، و کشف نظریات و افکار نو تشویق می شوند و نوآوران پرورش می یابند .
سازمانهایی با چنین ویژگیها و خصوصیات سازمانهایی آرمانی و خواستنی هستند، اما چگونه می توان به چنین سازمانهایی دست یافت و چطور می توان چنین سازمانهایی را طراحی و ایجاد نمود؟ چه برنامه ها و سیاستهایی باید اعمال شوند تا سازمانها به این وضعیت مطلوب انتقال یابند؟
آنچه در مورد این سازمانها ارائه شده بیشتر جنبه فلسفی و نگرشهای کلی داشته و کمتر به جنبه های عملی و کاربردی اشاره گردیده است. در مورد تعریف این گونه سازمانها بطور عملی و کاربردی تعریفی وجود ندارد، از نظر مدیریت رهنمود های روشن و صریحی بیان نشده و از نظر ابزار سنجش و ارزیابی این گونه سازمانها نیز وسیله ای در دست نیست. با توجه به ابهامات ونارساییهایی که موضوع سازمانهای یادگیرنده را احاطه کرده است، در این مقاله کوشش شده تا ضمن تشریح مفاهیم و موازین عملی و کاربردی آنها نیز حتی المقدور تبیین و ارائه گردد.
سازمانهای یادگیرنده
یادگیری را به گونه مختلف تعریف کرده اند، اما در تمامی این تعاریف تغییر رفتار به عنوان اساسی ترین رکن قلمداد گردیده است. یادگیری فرایندی است که در آن رفتارها و پندارهای افراد تغییر می یابد و به گونه های دیگر عمل می کنند. بدین ترتیب فرایند یادگیری هنگامی تحقق می یابد که تغییری در رفتارها و عملکرد افراد مشاهده شود.
گاهی مستقیما قابل مشاهده اند و گاهی به طور غیر مستقیم احساس می شوند از این رو تغییر در ادراکات، نحوه تفکر و به خاطر سپردن و تشخیص افراد هم در دایره آثار یادگیری قرار می گیرد .
سازمان یادگیرنده نیز در فراگیری از همین تعریف تبعیت می کند، بدین معنی که چنین سازمانی در طول زمان تغییر می کند و عملکرد هایش متحول می شوند. سازمان یادگیرنده سازمانی است که عملکردهایش پس از طریق آگاه کردن بهتر، بهبود می یابد و اصلاح می شود  و از طریق فرایند ارتباط دامنه رفتارهای بالقوه اش را تغییر می دهد و تأثیر می بخشد .  سازمان ها زمانی یادگیرنده و دانش آفرین شمرده می شوند که بتوانند استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود را بخاطر بیاورند و آنها را به صورت کاربردی راهنمای رفتارهایشان قرار دهند
یادگیری سازمانی فرایند یافتن خطاها و اشتباهات و رفع و اصلاح آنهاست  . یادگیری سازمانی از طریق مشترک  و همذهنی، الگوهای ذهنی و دانش، ایجاد می شود و بر تجربه و آگاهیهای گذشته و رویدادهای پیشین استوار است. همان گونه که از این تعاریف استنباط می شود یادگیری سازمانی فرایندی است که با کسب دانش و بهبود عملکرد در طرق مختلف رخ می دهد. به طور کلی می توان سازمان یادگیرنده را سازمانی دانست که در ایجاد، کسب، انتقال دانش مهارت داشته و تغییر و اصلاح رفتارهایش به کمک آگاهیهای جدید مکتسبه عمل کند. در این تعریف از سازمان یادگیرنده، ایجاد و خلق و نوآوری و خلاق بودن رکن اساسی را تشکیل می دهد. اما آفرینندگی و کسب دانش به تنهایی برای آنکه سازمانی یادگیرنده شود، کافی نیستَ، بلکه سازمان باید بتواند آن دانش را در رفتارها و عملکردهایش بکار گیرد و بهبود و اصلاح فعالیتهیای که به کمک آنها میسر سازد. به عنوان مثال امروزه در اغلب دانشکده های مدیریت مغرب زمین مدیریت کیفیت جامع  تدریس و روشهای مختلف آن به عنوان دانش و آگاهی در سازمان آنها موجود است، اما دانشکده هایی که از آن رد فعالیتهایشان نام می برند، معدود و انگشت شمارند. سازمانهای مشاوره ای روشهای مختلف مدیریت نوین و سازماندهی جدید را به خود عرضه می کنند و این بدان معناست که آنها از این شیوه ها آگاهند، ولی سازمانهای خود آنها عموما از تشکیلاتی قدیمی استفاده می کنند.
سازمانهای موفق و کامیاب امروز، سازمانهایی هستند که دانش جدید را خلق یا کسب کرده و آن را به طرق و شیوه های کاربردی برای بهبود فعالیتهایشان تبدیل نموده اند. آنها از شیوه های نو و خلاق برای اصلاح ساختار و عملکردشان بهره گرفته و از این رو می توانند برای ما سرمشق و الگو باشند.
ویژگیهای سازمانهای یادگیرنده
شاید با توصیف ویژگیها و خصوصیات سازمانهای یادگیرنده بتوان شمای کاملتری از این نوع سازمانها بدست داد و آنها را بهتر شناخت. سازمان یادگیرنده سازمانی است که به عنوان یک کل و مجموعه هماهنگ یاد می گیرد و پیش می رود. او خود راه را می یابد و جلو می رود، از تجربه ها همچون انسانی خردمند پند می آموزد و مسیر خود را تصحیح می کند. کسی او را کنترل نمی کند و مهارش را به این سو و آن سو نمی کشاند، سازمان یادگیرنده خود کنترل و خود فراگیرنده است و مسیر خویش را می یابد و به سوی هدف پیش می رود.
سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد - سازمان یادگیرنده نیاز به آموختن را احساس می کند و در پی یادگیری است. سازمان یادگیرنده همچون انسانی است که به علت نیاز شوق آموختن دارد. سازمان اگر احساس کند که برای بقا، برای ادامه حیات و برای رشد در یک محیط مشحون از رقابت و تلاش باید بیاموزد، مسلما به دنبال یادگیری روانه خواهد شد و اگر چنین نیازی را احساس نکند انگیزه ای برای آموختن نخواهد داشت. سازمانی که حیاتش وابسته به بودجه ای است که به طور ثابت دریافت می کند، سازمانی که رقابتی را احساس نمی کند، سازماین در قبال مسئولیتی که بر عهده دارد از نظر عملکردها مورد سوال قرار نمی گیرد، سازمانی که ارزیابی نمی شود و از حمایتی غیر منطقی برخوردار است نیازی به یاد گرفتن نخواهد داشت و در پی آموختن نخواهد رفت. بنابراین برای آنکه سازمانهایی یادگیرنده داشته باشیم باید آنها را در محیطی رقابت آمیز رشد دهیم و با دادن استقلال عمل به آنها محیطی فراهم آوریم تا موسسات خود را بیابند و خود اتکا شوند. سازمانها باید دائما تحت ارزیابی باشند و عملکردهایشان وارسی شود، در قبال مسئولیتی که بر عهده دارند مستمرا مورد پرسش قرار گیرند و هیچ سازمانی بیهوده حمایت نشود. در چنین فضایی سازمان درصدد یادگیری برخواهد آمد و برای حفظ خود می آموزد و آموخته هایش را بکار می گیرد، این سازمان در آموختن خودانگیز خواهد بود و عشق آموختن در آن درونی خواهد شد.
سازمان یادگیرنده با مشکلات مأنوس و خوگیر نمی شود - سازمان یادگیرنده حساس و هشیار است. به محض آنکه مشکلی را حس کرد در پی رفع آن بر می آید و برای هر مسئله ای راه چاره ای جستجو می کند. به دنبال راه حلهای نو تکاپو می کند و مشکلات را به عنوان تقدیر محتوم تلقی نمی کند و نمی پذیرد. برخی از سازمانها چنان با مشکل مأنوس و مألوف می شوند که بتدریج آن را طبیعی می پندارند و از احساس مشکلات قاصر و ناتوان می گردند. سازمانی با این خصوصیت هیچگاه یادگیرنده نخواهد شد و آرام آرام بدون آنکه احساس کند به سراشیبی سقوط و نزول خواهد افتاد. سازمان یادگیرنده باید ساز و کارهای هشداردهنده را در خود تقویت کند به طوری که قادر باشد مشکلایت را که به طور بطی و تدریجی به درون سازمان رخنه می کنند شناسایی کند و با آنها به مقابله برخیزد. سازمان یادگیرنده باید مشکلات را دریابد و بتواند آنها را ریشه یابی و تحلیل کند. نشانه های مشکل که مکانیسمهای هشداردهنده آنها را حس می کنند در حکم عوارض و رویه های مشکل می باشند در حالی که سازمان برای حل آنها نیاز به شناخت ریشه ها و اصل مشکلات دارد. از این رو سازمان یادگیرنده باید بتوانند احساس و سپس ادراک نماید، بدین معنی که عوارض را دریابد و ریشه ها و علت العلل آنها را شناسایی کند. گاهی وقتها احساس مشکلات لازم است مدیران خود را به جای مشتریانشان قرار دهند یا از دریچه چشم کارکنانشان به سازمان نگاه کنند باید سازمان را از نزدیک تجربه کنند و ضعفها و قوتهای آن را واقع بینانه دریابند.
سازمان یادگیرنده کارکنانی یادگیرنده و خلاق دارد – سازمان از طریق کارکنان و اعضایش تحقق می یابد. اگرچه یادگیری افراد برای یادگیری سازمانی کافی نیست، اما شرط لازم سازنان یادگیرنده کارکنان و یادگیرنده است. در سازمانهای یادگیرنده باید افراد به توانمندیهای خود واقف شوند و آنها را توسعه و بهبود بخشند و خود را غنی و غنی تر سازند. در همه انسانها نیروهای خلاقه شگفت آوری نهفته است که اگر بتوانیم آنها را بشناسیم سازمان از این نیروها بهره بسیاری خواهد برد. هر گاه انسانی تواناییها و استعدادهایش را شناخت و به رشد و توسعه همت گماشت به طور دائم فرا می گیرد و خلاق و آفریننده می گردد. از چنین انسانهایی است که سازمان یادگیرنده ایجاد می شود و سازمان رشد یافته و خلاق فراتر از انسان دانش آموخته و ماهر است. چنین فردی واکنشی عمل نمی کند، بلکه فعال و آفریننده و صرفا منفعل از محیط و پاسخگو به شرایط نیست بلکه محیط می سازد و آن را در جهت هدفهای خود تغییر می دهد و سازگاری با محیط، محیط را با خود سازگار می کند. زمانی که چنین انسانهایی در سازمان پرورش یافتند و چهره سازی آنان شکل یافت، گام مهمی در یادگیری سازمانی برداشته شده است. انسانهای یادگیرنده خلاق روح سازمان و انسانهای خلاق محیط متحول را می شناسند و از تغییرات مستمر آن به نفع اهداف خود بهره می گیرند. یادگیری در این میان انتقال اطلاعات و گردآوری داده ها نیست، بلکه توسعه تواناییها و آموختن مولد و پویاست.
انسانهای خلاق و فراگیرنده در یک فرایند دائمی یادگیری زندگی می کنند، آنها می آموزند و تجربه می کنند و با دانستن ارضا می شوند. برای آنان یادگیری و آگاه شدن هدف مقدسی محسوب می شود و نفس یاد گرفتن بر ایشان لازم است. انسانهای خلاق می آموزند که چگونه تغییرات و تحولات را بپذیرند و از آنها بهره برداری کنند. مقاومت در برابر دانش زیبنده انسانهای نوآور و خلاق نیست. هر پدیده نو انسان فراگیرنده را به اندیشه وامی دارد و او از هر حادثه ای تجربه می آموزد. خلاصه آنها تلاشها در سازمان یادگیرنده در جهت توسعه و رشد کارکنان و پروش انسانهای خلاق و فراگیرنده است. رشد اعضای سازمان تعالی سازمان و نیل به اهداف آن را بهمراه دارد و بدون اعضای شایسته، سازمان پیشتاز بوجود نخواهد آمد.
سازمان یادگیرنده از الگوی ذهنی پوینده ای برخوردار است - سازمان یادگیرنده باید به ساز و کار آشنا باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسائل شناسایی کند و آنها را دائما مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد. شکست سازمانها عدم سازگاری الگوی ذهنی آنها با واقعیات محیطی است. الگوی ذهنی سازمان نحوه نگرش و تحقق سازمان را نشان می دهد. این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسائل پیرامونی خود را مشخص می سازد و توفیق سازمان را در آینده رقم می زند. ممکن است الگوی ذهنی سازمانی نسبت به مشتریانش «عدم اعتماد» باشد یا الگوی ذهنی سازمان دیگری «اعتماد و اطمینان به مشتریان» باشد. هر یک از این دو الگوی ذهنی رفتارهای خاص بوجود می آورند و هر یک از این دو سازمان عملکردهای خاصی را از خود بروز می دهند. الگوهای ذهنی می توانند موجب پیشرفت و رشد سازمان باشند و همچنین قادرند سازمان را به ورطه نیستی بکشانند. الگوهای ذهنی عوامل قدرتمند و نافذی در رفتارها و عملکرد سازمان می باشند و با تغییر این الگوها عملکردها نیز دستخوش تغییر و دگرگونی می شوند. یک پدیده واحد و یک اتفاق یکسان از سوی دو سازمان با دو الگوی ذهنی متفاوت، به طور مختلف درک می شود و واکنش های متفاوتی را ایجاد می کند.
سازمانها برای رشد و ترقی در دنیای متحول و دگرگون شونده امروز نیازمند شناخت، ارزیابی و تعدیل و تکمیل الگوهای ذهنی خود هستند. برای نمونه، کارخانه های اتومبیل سازی در برخی از کشورها با این الگوی ذهنی که مشتریان خواهان اتومبیلهای شیک و بزرگ هستند، شروع به کار نمودند و در کار خود موفق هم بودند اما از آنجایی که این الگوی ذهنی نمی توانست دائما پاسخگوی محیط باشد با تغییر الگوی مصرف مشتریان کارخانه های مذکور بازار خود را از دست دادند در همین ایام کارخانه های خودروسازی با الگوی ذهنی متفاوت که کم مصرف بودن، ارزان بودن و کوچک بودن خودروها را اولویت مشتریان قلمداد می کردند بازار را بخود اختصاص دادند.
برای آنکه سازمانها موفق باشند، لازم است الگوهای ذهنی واقع بینانه ای داشته باشند، آنها را با اطلاعات بروز درآورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ گردد. برای سازمان هیچ چیز خطرناکتر از الگوی ذهنی خشک و غیر قابل انعطافی نیست که دنیای پیرامون خود را از یاد برده باشد. نکته دیگر در مورد الگوهای ذهنی، هماهنگی آنها با آینده ها و در نظر داشتن وقایع و اتفاقاتی است که امکان وقوعشان در آینده متصور است.
برای سازمانها این خطر وجود دارد که با گذشت زمان بتدریج شیفته الگوی ذهنی خود شوند و در تغییر و تکامل آن قدمی برندارند و آخرالامر نیز با الگوهای نامناسب به نابودی کشیده شوند. در یکی از شرکتهای بزرگ نفتی برای برنامه ریزی گروهی ستادی تشکیل می شود، این ستاد از شیوه برنامه ریزی سناریوها برای کار خود استفاده می کند، اما این سناریوها برای مدیران ارشد شرکت عملی تشخیص داده نمی شود و از آنها استقبال نمی کنند. ستاد برنامه ریزی که رشد و پیشرفت آینده شرکت را در گروه تغییر ذهنیتهای سنتی مدیران می داند، از مدیران می خواهد شرایطی را که در آینده برای ادامه کار موفق آنها لازم است توصیف کنند. نکته جالب آن است که مدیران به بیان شرایطی می پردازند که با توجه به شرایط آینده برای ستاد برنامه ریزی به مثابه افسانه های کودکان است. آنها چنان به الگوهای ذهنی سنتی خود دلبسته بودند که واقعیات را نمی دیدند و یا نمی خواستند ببینند. آنها تصور می کردند که تجارت نفت در آینده نیز همانند گذشته خواهد بود و این الگوی ذهنی خطا در صورتی که برنامه ها را شکل می داد مسلما به نتایج مثبتی  منجر نمی شد. ستاد برنامه ریزی کار تغییر الگوی ذهنی مدیران را به کمک جلسات بحث و گفتگو و با بیان شرایط آینده آغاز کرد. در این جلسات به مدیران گفته می شد که باید خود را برای آینده ای آماده کنند که در آن تغییر و بی ثباتی قیمتها امری اجتناب ناپذیر است، آینده ای که در آن نرخ رشد پایین خواهد بود و کمبود عرضه امری طبیعی است. البته مدیران به راحتی از الگوهای ذهنی قبلی خود دست نمی کشیدند، ولی ستاد برنامه ریزی موفق شد الگوهای جدید ذهنی را مطرح کند و به همین دلیل موجبات موفقیت شرکت را بین سایر رقبا فراهم ساخت.
سازمان یادگیرنده تجربه و علم را بکار می گیرد - سازمان یادگیرنده از تجربه های خود پند می گیرد، اما صرفا بر تجربه ها متکی نیست. تاکید بیش از حد بر تجربه های گذشته از سر ساده اندیشی و زودباوری است و سازمان فعال سازمانی است که علم را بر تجربه مقدم می دارد و از آمیختن این دو با هم بیشترین نتیجه را می گیرد. منابع و امکانات سازمان پردازش و محدودند، هیچگاه مصلحت نیست با تجربه و خطا سازمان یاد بگیرد، این یادگیری بسیار پرهزینه است و کارکرد سازمان را مبهم می سازد. اگر تصمیم گیریها در سازمان صرفا بر اساس تجربه و خطا صورت پذیرد، ممکن است سازمان رو به نابودی کشانده شود. سازمان باید به کمک دانش و تخصص افراد خود گزینه های موفق در آینده را برآورد کند و با تجربه ها و زمینه های گذشته به تصمیمی بخردانه دست یازد. استفاده از دانش در تصمیم گیریهای سازمانی به سازمان دقت و هزینه های کمتر ارزانی می دارد و بکارگیری تجربه ها، تصمیمات متخذه را واقع بینانه و هماهنگ با محیطهای سازمان می سازد. دانش و علم روزنه هایی به آینده می گشاید و تجربه ها پندهای گذشته را برای سازمان مرور می کنند و با این دو تصمیم های لازم اتخاذ شود.
سازمان یادگیرنده علت مشکلات را در خود جستجو می کند- اغلب انسانها تمایل به آن دارند و ناکامی و شکستهای خود را به عوامل خارجی و غیر قابل کنترل نسبت دهند و موفقیتها را حاصل تلاش و عملکرد خود نشان دهند که این گرایش موجب می شود تا انسان علل مشکلات را در خارج از خود جستجو کند و خود را بری از هرگونه کاستی و ضعف فردی بداند و هیچگاه ارزیابی درستی از تواناییها و ضعفهای خود نخواهد داشت و مالا انسان موفقی نخواهد بود. سازمان یادگیرنده دچار این مشکل می شوند، بدین ترتیب که مسائل و مشکلات را به عوامل غیر قابل کنترل و خارج از سازمان نسبت می دهند و در هر مشکلی سازمان را از قصور و سستی تبرئه می کنند. این گونه برخوردها موجب می شود هیچگاه علل مشکلات در سازمان و عملکردهای آن جستجو نشود و تحلیل درستی از مسائل و ضعفهای سازمان بعمل نیاید. سازمان یادگیرنده  در زمان بروز هر مشکلی به بررسی نقش خود در ایجاد و حل آن مشکل بپردازد و بدون جهت گیری تعصب آلود مشکل را مشخص کند. چنین سازمانی به ضعفهای خود پی خواهد برد و درصدد رفع آنها برخواهد آمد. اگر سازمان نقصها و کاستیهای خود را نپذیرد هیچگاه یادگیرنده نخواهد شد. سازمان یادگیرنده  باید کمبودها را شناسایی کند و برای رفع و جبران آنها مجهز شود و آماده شدن همان یادگیری و آموختن است در حالی که اگر سازمان مشکلات را به عوامل خارجی از خود منتسب نکند مشکلی نمی بیند تا به رفع آن بپردازد و انگیزه و رغبتی به آموختن پیدا نمی کند. سازمانی که ضعف خود را در پیش رو می بیند مسائل اقتصادی را به بی ثباتی بازار نسبت می دهد، سازمانی که ناتوانی خود در برآورد درست شرایط تکنولوژیک می بیند به ضعف خارق العاده صنعت مربوط می سازد و سازمانی که به  بی خبری خویش از ارزشها و هنجارهای اجتماعی را به دگرگونی اوضاع منتسب می سازد، هیچگاه یادگیرنده نخواهد شد، زیرا هیچگاه نقصی در خود نمی بیند که به رفع آن همت گمارد.
سازمان یادگیرنده یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب می کند - سازمان یادگیرنده با استفاده از مباحثه و مناظره یادگیری گروهی را ترویج و در سازمان استمرار می بخشد. باید به گروههای سازمانی تفهیم شود که تلاشهای آنان به عنوان یک گروه بیش از جمع مساعی تک تک آنهاست. گروههای هماهنگ و منسجم می توانند یاد بگیرند و یادگیری آنان نیرویی شگفت آور برای رشد و پیشرفت سازمان ارزانی می دارد. گروهها برای یادگیری جدی مباحثه و گفتگو داشته باشند، بحث و گفتگو موجب می شود تا افراد گروهها از برداشت دیگران نسبت به اندیشه های خود آگاه شوند. بحث و گفتگو زبان مشترکی را میان اعضای گروه ایجاد می کند و از تفاوتها و افتراقهای بین آنان می کاهد. بحث و گفتگو تجربه ها و دانش افراد را به یکدیگر انتقال می دهد و مجموعه ای از تجربه و دانش ایجاد می کند و روابط میان اعضا را استحکام و توازن می بخشد. برای آنکه مباحثه ثمربخش گردد، باید اعضا پیشفرمهای خود را به کنار نهند و با ذهنی باز به مباحثه بنشینند. این بدان معنی نیست که از نظریات خود چشم بپوشند، بلکه باید از نگرشهای خود آگاه باشند و بتوانند مدتی آنها را به حالت تعلیق درآورند. در چنین حالتی لازم نیست اعضا نسبت به نظریات خود حساسیت نشان دهند و از آنها دفاع کند، بلکه در محیطی آرام نظریات سیلان پیدا می کند و آزادانه رد و بدل می شوند. نکته دیگر در ثمربخش شدن مباحثه نحوه نگرش افراد به یکدیگر است. در گروهی که به بحث می نشینند اعضا باید یکدیگر را همتا و همکار بپندارند و رابطه زیردست و زبردست به کنار گذشته شود. ما با همکاران و دوستان خود خیلی راحت تر از زیردستان و فرادستانمان ارتباط برقرار می سازیم و بحث می کنیم. به همچنین اگر اعضای گروه یکدیگر را دوست و همکار ببینند مسلما مباحثه ای آزادتر و پربارتر بین آنان جریان پیدا خواهد کرد. اگرچه این مسئله ساده به نظر می آید اما در عمل بسیار مشکل است زیرا افراد خود را در سطوح مختلفی احساس می کنند و این نابرابری در سطوح موجب اختلال در بحث می گردد. حرمت بیش از حد به نظریات بالادست و ترس از او موجب می شود زیردست به بحث واقعی نپردازد و سلطه بالادست بر زیردست سبب می شود تا ارتباطی آزاد بین آنان برقرار نگردد. سرانجام برای موثر بودن مباحثه باید فردی جلسه بحث را هدایت کند و اجازه ندهد اعضا از موضوع و زمینه اصلی خارج شوند. افراد عموما علاقه مندند راجع به چیزهایی که می دانند بحث کنند و این نکته مثبتی است. اما اگرآنچه آنها مایلند درباره آن سخن بگویند خارج از هدف جلسه باشد، هماهنگ کننده باید افراد را به سوی هدف و موضوع اصلی بحث هدایت کند. هماهنگ کننده بحث باید از توقف بحث نیز جلوگیری کند و نگذارد بحثها بدون نتیجه خاتمه یابد. هماهنگ کننده می باید افراد را به گفتگو و ارائه نظر ترغیب کند و نگذارد جلسه تحت تسلط یک نفر درآید و ضایعه گروه اندیشی بروز کند. البته پس از آنکه جلسات بحث تداوم یافت و اعضای گروه به فرایند مباحثه آشنا شدند نقش هماهنگ کننده کمرنگ می شود و گاهی جلسات بدون وی هم قابل برگزاری خواهد بود.
رکن دیگر یادگیری گروهی مناظره است. مناظره جزء لازم و مکمل مباحثه می باشد. در مناظره نظریات متفاوت بیان می شود و هر کسی از نظر خود در مقابل نظر مخالف دفاع می کند. بر خلاف مباحثه که کوشش می شد تا نظریات مطرح شده و به اعضای گروه انتقال یابد در مناظره سعی می شود تا نظریات ارزیابی شده و به تصمیمی منجر شود. در مناظره هدف اصلی جمع آوری دانش و اطلاعات نسیت، بلکه نقادی و صرافی نظریات و ارزیابی آنها به منظور دستیابی به نظر برتر است.
یک گروه یادگیرنده باید از مباحثه و مناظره اعضای خود با هم بهره گیرد و یادگیری گروهی را از این طریق عملی و میسر سازد. این کار باید منظما و به طور دائم انجام گیرد تا درکی عمیقتر از مسائل سازمان حاصل شود و گروههایی آگاه و نقاد پرورش پیدا کنند، گروههایی که می توانند سازمان یادگیرنده را بسازند. نکته مهم در مناظره ایجاد این فضا در جلسات است که هدف مناظره پیروزی یک طرف و شکست طرف دیگر نیست، زیرا اگر این چنین حالتی بر گروه چیره شود، نتایج مورد نظر به هیچ رو حاصل نخواهد شد. باید هدف جلسات مناظره رسیدن به تفاهم در مورد یک گزینه برتر باشد نه گزینه ای که مربوط به یک فرد است. باید شرایطی فراهم آید که در این جلسات افراد با نظریاتشان ارزیابی نشوند، بلکه نظرات جدا از یک تفاوت مورد ارزیابی قرار گیرد. نقش هدایت کننده جلسات برای تحقق این هدف در جلسات مناظره بسیار حساس و مهم است.
سازمان یادگیرنده تلفیق کننده اهداف فردی و سازمانی است – در ویژگیهایی که قبلا برای سازمان یادگیرنده برشمردیم وجود اعضای خلاق و آگاه و گروههای یادگیرنده را از زمره ضرورتها دانستیم، اما این انسانهای خلاق و گروه مستند که مشخص می کنند چگونه در قالب سازمان یادگیرنده عمل خواهند کرد؟ آیا نباد مکانیسمی تعبیه شود که انسانها و سازمان یکی شده و وحدت یافته سازمان یادگیرنده گردد؟ در پاسخ به این سوالات ویژگی آخر سازمان یادگیرنده ظاهر می شود و باعث آگاهی اهداف فردی و سازمانی است. سازمان یادگیرنده تحقق نمی یابد مگر آنکه اهداف انسانهای خلاق و دانش آفرین با اهداف یکی شود و در این یکسویی و هم جهتی، رشد و یادگیری پدیدار گردد. سازمان یادگیرنده با تلاشهای مدیریت ارتقا می یابد و بدون همکاری و همراهی اعضای شایسته هیچگاه امکان وجودی پیدا نمی کند. به عبارت دیگر سازمان یادگیرنده در ویژگی مهم و اساسی باید همذهنی و همدلی را میان خود و اعضایش ایجاد کند تا بتواند یادگیرنده قلمداد شود و همدلی و همذهنی نیرویی در سازمان است که دلها را به هم پیوند می دهد و اهداف افراد، گروهها و سازمان را یکی بدانند و همدلی، اشتراک و اتفاق اعضای سازمان با هم در راه تحقق اهداف سازمان است. همدلی انسجام بخش فعالیتها و وارد شدن در اهداف سازمان و افراد است. همدلی موجب می گردد تا اعضای سازمان همه به یک آرمان و هدف بیندیشند و اهداف سازمان و مأموریتهای آن در ذهن داشته باشند.
همدلی لازمه کار سازمان یادگیرنده است، زیرا نیرو و انگیزه لازم برای یادگیری سازماین را فراهم می آورد و تحقق بخش سازمانی است که به کمک اعضای خود می آموزد، تجربه می کند و پیش می رود. در یادگیری سنتی که انفعالی است، افراد نیاز به همدلی برای آموختن ندارند، آنچه به آنها گفته می شود می آموزند، اما در یادگیری جمعی که یادگیری زاینده و مولدی است، افراد تا ه مدل نباشند، این نوع یادگیری محقق نخواهد شد. افراد باید عمیقا به اهداف سازمان ایمان داشته باشند و استعدادها و تواناییهای خود را برای نیل به آن اهداف بکار گیرند و آموختن و یادگیری تحقق اهداف سازمان و ارضای نیازهای آن بدانند.
همدلی و همذهنی یک دیدگاه فردی و شخصی یا گروهی نیست، بلکه دیدگاهی مشترک و جمعی برای سازمان است. رسالتی جمعی و همگانی است ک همه به آن معتقد و متعهدند و در آن دیدگاه کلی نظر و مقصود را مهم می بیند. همدلی و همذهنی ممکن است معطوف به بیرون یا درون سازمان باشد. همذهنی معطوف به بیرون باشد و اتفاق همگانی برای غلبه بر رقیبی قدرتمند و یا موجه شدن با خطری جدی در خارج سازمان است و همذهنی و همبستگی سازمانی و روحیه کار جمعی برای نیل به هدفی داخلی است.
رهبری موثر در سازمان عامل اصلی، اساسی در ایجاد همذهنی و همدلی است. رهبران موفق کسانی هستند که افراد متفاوت را در زیر چتر فکر و نظر واحدی گرد آورند و این درک را ایجاد کنند که اختلافات فردی جزئی و کم اهمیت آن روح جمعی است که واجد ارزش و اعتبار است. سازمان یادگیرنده موفق نخواهد بود مگر آنکه از افراد آفریننده و خلاق، از گروههای یادگیرنده فعال در لوای همذهنی و همدلی بهره جوید. در ایجاد همذهنی و همدلی انگیزه ها و ارزشهای افراد، محیط و فضای سازمان، الگوهای رفتاری و پنداری مدیران نقش عمده ای را ایفا می کنند و مهیا بودن این زمینه هاست که همدلی و همذهنی را تحقق پذیر می سازد. همدلی و همذهنی در مسیر ارزشهای افراد و فرهنگ سازمانی شکل می گیرد و نگرشها و هنجارهای حاکم بر سازمان در ایجاد و استمرار آنها نقش تعیین کننده دارد.
نکته مهمی که در همدلی سازمانی مطرح است احساس افراد  نسبت به اجباری بودن نگرش جمعی است. اگر افراد احساس کنند که نگرش جمعی نگرشی است که همه باید اجبارا بدان معتقد باشند و جایی برای نظریات فردی و گروهی آنان وجود ندارد مسلما همدلی و همذهنی هیچگاه به طور واقعی در سازمان نضج نخواهد گرفت و همواره نوعی مقاومت و جبهه گیری در برابر آن وجود خواهد داشت. برای حل این مشکل باید به افراد این اطمینان داده شود که نظریات و نگرشهای شخصی آنان می تواند در نگرش جمعی جای خاص خود را داشته باشد و با توسعه و تکامل نگرش جمعی می توان نظریات شخصی را نیز در آنها ملحوظ داشت.
اصولا همذهنی و همدلی در سازمان به معنای از کف دادن ذهنیتهای فردی نیست، بلکه اعضای سازمان می توانند دیدگاههای شخصی خود را حفظ کنند، اما از آن دیدگاه به هدفی کلی تر بیندیشند و معتقد باشند، همان گونه که در بحث تلفیق هدفهای فرد و سازمان مطرح است در صورتی که اهداف غایی و نهایی افراد یکی باشد اختلاف در هدفهای جزئی تعارض آفرین نیست و اختلاف محسوب نمی شود.
در اینجا خاصیت هولوگرام همذهنی ظاهر می شود، بدین معنی که نظریات افراد نیز در نگرش کلی جا پیدا می کند و در آن انعکاس می یابد. هر فرد نقش خود را در نگرش کلی می یابد و از این رو دلبستگی او به آن نگرش بیشتر می شود. البته همراستایی اهداف و نظریات غایی فرد با اهداف و مقاصد نهایی سازمان و باور مشترک افراد نسبت به ارزشها و فرهنگ حاکم بر سازمان از ارکان اصلی همذهنی است و بدون وجود آن همدلی در سازمان چندان پایدار نخواهد بود. خلاصه آنکه سازمان یادگیرنده نمودی است از انسانها و گروهها که با هم و همچون جانهایی در یک تن واحد عمل می کند و در این دنیای پرتلاطم و غوغا که مشحون از تحول و زیر و زبر است راه خود را به سوی تعالی و ارتقا باز می گشایند و پیش می روند.
با ویژگیها و مشخصاتی که برای سازمانهای یادگیرنده برشمردیم اگرچه تعریف دقیقی از این نوع سازمانها حاصل نشد ولی توصیف نسبتا جامعی از سازمانهای یادگیرنده  برای مخاطبان ارائه گردید. در این مختصر تلاش شد ضمن توصیف این نوع سازمانها نحوه عمل و نتایج حاصل از آنها نیز بیان شود و شمایی از آنها تصویر گردد. بر پژوهشگران رشته مدیریت و سازمان است تا با مداقه و بررسیهای ژرفتر این موضوع را روشن تر کنند و راه را برای مدیران ایرانی در بهره گیری از این سازمانها هموار سازند، سازمانهایی که کامیابیهای دوران، در گرو استفاده از آنهاست.
دکتر سید مهدی الوانی – سازمانهای کامیاب امروز سازمانهای یادگیرنده و دانش آفرین از ص 1 تا ص 9
 
فصل پنجم
مدیریت کیفیت فراگیر
مقدمه: علما و مشاهیر TQM کیستند؟
اگر کیفیت مهم است، علما و مشاهیری که آن را مطرح کرده اند نیز مهم و مورد احترام اند. عالم یک رشته  با اقتباس از فرهنگ لغت آکسفورد، معلم یا یک شخصیت با نفوذ و محترم است. یک استاد کیفیت، علاوه بر محترم و بانفوذ بودن، باید دارای شخصیت رهبری  نیز باشد و نگرشش در مورد کیفیت، در کسب و کار و زندگی مردم، اثر جاودانه مهمی ایجاد کرده باشد. از آنجا که ژاپن خاستگاه TQM است، طبیعتا باید استادانی را که بر کیفیت محصولات ژاپنی اثر اعجازآوری گذاشته اند، مشخص کرد و شناخت . مشاهیر کیفیت را می توان به دو گروه اصلی تقسیم کرد:
1- امریکایی هایی که پیام کیفیت را به ژاپن و جهان ارائه دادند.
دکتر ادواردز دمینگ (حلقه کیفیت، 14 نکته مدیریت و سیستم دانش ژرف )
ژوزف ام. جوران  (تثلیث کیفیت: برنامه ریزی، کنترل و بهبود)
فیلیپ کرازبی  (از همان اول کارها را درست انجام بده و هزینه کیفیت)
2- ژاپنی های که در پاسخ به پیام های امریکایی ها مفاهیم جدیدی را توسعه دادند:
کائورو ایشی کاوا  (هسته های / ابزارهای کنترل کیفی و کیفیت فراگیر شرکتی)
شیگئوشینگو  (فول پروفینگ و ضایعات صفر)
یوشیو کاندو (چهار مرحله برای کار کیفی و خلاق)
خلاصه ای از شرح حال این دانشمندان و عقاید آنان به طور مشروح در پی خواهد آمد.

ده فرمان TQM
در فصل اول پیشنهاد شده است که TQM باید با راهکار شرکت یکپارچگی و انسجام داشته باشد. هنگام قاعده بندی راهکار شرکت، بسیار مهم است که یک مجموعه اصول راهنما (فرامین) تهیه شود تا چیزی از قلم نیفتد. اصول TQM تضمین و مبنایی برای اجرای موفقیت آمیز TQM است. سر فصل های این ده فرمان به شرح سر فصل های زیر است:
1- رویکرد با هدایت از طرف مدیریت
2- روش پیش گیری، نه بازرسی
3- هدف رضایت همه جانبه مشتریان
4- اندازه گیری هزینه های کیفیت
5- استاندارد از اول کارها را درست انجام دادن
6- دامنه کاربرد مالکیت و تعهد
7- موضوع بهبود مستمر
8- قابلیت آموزش وپرورش
9- ارتباطات همکاری و کار گروهی
10- پاداش قدردانی و غرور
تمام این اصول به یک اندازه برای اجرای موفقیت آمیز TQM مهم و حیاتی است و باید در برنامه ریزی راهبردی و اجرای فرایندها مورد توجه خاص مدیریت قرار گیرد.
ساموئل کی. هو – مدیریت کیفیت جامع TQM نگرش منسجم ص 98-54
عنوان اصلی: مدیریت کیفیت فراگیر
کیفیت یکی از مهمترین موضوعاتی است که سازمانهای امروزی با آن مواجه اند. راجع به کیفیت دو دیدگاه وجود دارد. 
1- کیفیت داخلی : کیفیت داخلی این است که سازمان به ویژگیها و استانداردهای از پیش تعیین شده دست یابد. این دیدگاه محدود است، چرا که مشتریان و اقدامات رقباء را نادیده می گیرد.
2- کیفیت خارجی : کیفیت خارجی به این معنی است که سازمان، انتظارات مشتریان یا آنچه را که مشتریان ارزش می دانند را برآورده سازد و یا حتی از آن فراتر رود.
بنابراین سازمانها بایستی در جهت ارتقاء کیفیت داخلی و خارجی بصورت توامان حداکثر تلاش خود را مبذول دارند. هر چند که کیفیت داخلی دارای اهمیت فوق العاده ای است، ولی در محیط رقابتی عصر حاضر، عدم توجه به نیازهای مشتریان، خسارات جبران ناپذیری به سازمان وارد می آورد و چه بسا که سازمان را از گردونه
معیارهای مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)
معیارها:
معیار اول: حمایت و رهبری مدیریت عالی سازمان:
الف- مدیران عالی بطور مستقیم و فعالانه در فعالیتهای مربوط به بهبود کیفیت درگیر می شوند.
ب- مدیران عالی در فعالیتهایی که بهبود کیفیت را بدنبال دارد، مشارکت می کنند.
ج- بیشتر مدیران عالی از فعالیتهای بهبود کیفیت حمایت می کنند.
د- بعضی از مدیران عالی حمایتی برخورد کرده و در بهبود کیفیت سهیم می شوند.
هـ تعداد کمی از مدیران بطور آزمایشی از فعالیتهایی که بهبود کیفیت را بدنبال دارد، حمایت می کنند.
و- هیچ حمایتی از سوی مدیریت عالی برای فعالیتهای بهبود کیفیت وجود ندارد.
معیار دوم: برنامه ریزی استراتژیک
الف- اهداف بلندمدت برای بهبود کیفیت در سراسر سازمان بعنوان قسمتی از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک جامع تعیین گردیده است.
ب- اهداف بلندمدت برای بهبود کیفیت برای بیشتر بخشهای سازمان تعیین گردیده است.
ج- اهداف بلندمدت جهت بهبود کیفیت برای بخشهای کلیدی سازمان تعیین گردیده است.
د- اهداف کوتاه مدت برای بهبود کیفیت برای بخشهایی از سازمان تعیین گردیده است.
هـ اهداف کلی سازمان، عناصر بهبود کیفیت را در بر می گیرد.
و- اهداف بهبود کیفیت برای هیچ بخشی از سازمان تعیین نشده است.
معیار سوم: تمرکز بر روی مشتری (مشتری مداری):
الف- شیوه های متنوع ابتکاری و موثر جهت گرفتن بازخور از مشتریان برای تمامی کارکردهای سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد.
ب- سیستم های موثری برای گرفتن بازخور از همه مشتریان برای کارکردهای اساسی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.
ج- سیستم ها در مکانی استقرار دارند تا از مشتریان بر اساس یک قاعده بازخور بگیرند.
د- نیازهای مشتریان از طریق فرآیندهای احتمالی و نه با استفاده از یک روش منظم و سیستماتیک معین می گردد.
هـ دادخواست ها و شکایات، شیوه های عمده برای گرفتن بازخور از مشتریان است.
و- هیچ توجهی به مشتریان نمی شود.
معیار چهارم: شناسایی و آموزش کارکنان:
الف- سازمان برنامه شناسایی و آموزش کارکنان را بصورت منظم به اجراء در می آورد که بطور کامل در فرآیند برنامه ریزی کیفیت استراتژیک تعبیه گردیده است.
ب- سازمان در حال ارزیابی این است که کارکنان از نظر آموزش و شناخت به چه نیاز دارند و نتایج بررسی در فواصل معین مورد ارزیابی قرار می گیرد.
ج- یک برنامه شناسایی و آموزش کارکنان آغاز بکار کرده است.
د- یک برنامه شناسایی و آموزش کارکنان تحت بررسی است تا عملی گردد.
هـ سازمان برنامه هایی برای افزایش شناخت و آموزش در دست بررسی دارد.
و- هیچ برنامه آموزشی و سیستمی برای شناسایی کارکنان وجود ندارد.
معیار پنجم: توانمندسازی (قدرتمندسازی) کارکنان و کار تیمی:
الف- ابداع، توانمندسازی موثر کارکنان و شیوه های کار تیمی مورد استفاده قرار می گیرند.
ب- تعداد زیادی از گروههای کاری دارای اختیار لازم برای تشکیل تیم های بهبود کیفیت هستند.
ج- اکثریت مدیران از توانمندسازی کارکنان و کار تیمی حمایت می کنند.
د- تعداد زیادی از مدیران توانمندسازی کارکنان و کار تیمی را مورد حمایت قرار می دهند.
هـ بعضی مدیران از توانمندسازی کارکنان و کار تیمی حمایت می کنند.
و- هیچ حمایتی از توانمندسازی کارکنان و کار تیمی وجود ندارد.
معیار ششم: اندازه گیری و تجزیه و تحلیل کیفیت:
الف- اطلاعات راجع به کیفیت و زمان بهنگام تمامی تولیدات و خدمات از مشتریان و عرضه کنندگان داخلی و خارجی جمع آوری گردیده است.
ب- اطلاعات راجع به کیفیت و زمان بهنگام از  اکثر مشتریان داخلی و خارجی و عرضه کنندگان جمع آوری شده است.
ج- اطلاعات راجع به کیفیت و زمان بهنگام از مشتریان عمده داخلی و خارجی و عرضه کنندگان عمده جمع آوری شده است.
د- اطلاعات در مورد کیفیت و زمان بهنگام از بعضی مشتریان داخلی و خارجی جمع آوری گردیده است.
هـ اطلاعات راجع به کیفیت و زمان بهنگام از یک یا دو مشتری خارجی جمع آوری گردیده است.
و- هیچ سیستمی برای اندازه گیری و تجزیه و تحلیل کیفیت وجود ندارد.
معیار هفتم: بیمه کیفیت
الف- تمامی کالاها و خدمات و فرآیندها برای ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده، مورد بازنگری قرار گرفته، تایید شده و نهایتا کنترلهای لازم بر روی آنها صورت گرفته است.
ب- اکثریت کالاها و خدمات و فرآیندها برای ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده، مورد بازنگری قرار گرفته، تایید گردیده و نهایتا کنترلهای لازم بر روی آنها صورت گرفته است.
ج- کالاها، خدمت و فرآیندهای کلیدی برای ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده، مورد بازنگری قرار گرفته، تایید گردیده و نهایتا کنترلهای لازم بر روی آنها صورت گرفته است.
د- تعداد کمی از کالاها و خدمات برای ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده، مورد بازنگری قرار گرفته و کنترلهای لا زم بر روی آنها صورت گرفته است.
هـ کالاها و خدمات برای بهبود داخلی مورد کنترل قرار می گیرند که ممکن است شامل حال مشتریان بشود یا نشود.
و- هیچ بیمه کیفی در این سازمان وجود ندارد.
معیار هشتم: پیامدهای بهبود کیفیت و بهره وری:
الف- بیشتر شاخصهای مهم عملکرد، بهبود استثنایی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد.
ب- بیشتر شاخصهای مهم عملکرد، بهبودی ممتازی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد.
ج- بیشتر شاخصهای مهم عملکرد، بهبودی خوبی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد.
د- بیشتر شاخصهای مهم عملکرد، بهبودی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد.
هـ شواهدی در دست است که نشان می دهد، مقداری بهبودی در کیفیت و بهره وری در یک یا چند حوزه بوجود آمده است.
و- هیچ شواهدی در زمینه بهبود کیفیت و بهره وری در سازمان وجود ندارد.
سید محمد مقیمی – مدیر کیفیت فراگیر از ص 509 تا 518
مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) در آموزش و پرورش
اقتباس و ترجمه:
 
فصل ششم: مطالعه موردی
مورد اول: بررسی نیازهای خودبالندگی مدیران مدارس مقاطع مختلف تحصیلی شهر ارومیه در سال تحصیلی 79-78
چکیده
مدیریت و شاخه های گوناگون آن همچون شبکه ای گسترده شالوده ی سازمان های جوامع امروزی را تشکیل می دهند. آینده ی انسان در عرصه های مختلف حیات اجتماعی نیز در گرو مدیریت صحیح و کارآمد قرار دارد. مدیر در عین حال که گرداننده و هدایت کننده ی سازمان ها به سوی اهداف است، خود نیز نیازمند تکامل کیفی و هدایت است. بدین جهت امر توسعه ی مدیریت به مثابه ی بخشی پویا و سازنده و به عنوان جزئی مهم از نیروی انسانی سازمان از اهمیت راهبردی برخوردار است.
خود بالندگی شیوه ی جدیدی در توسعه ی مدیریت است که توسط پدلر و همکاران (1986) با هدف درگیر ساختن مدیران در جریان توسعه ی مهارت های مدیریتی خود طراحی شد. هدف از این تحقیق بررسی نیاز مدیران مدارس به مهارت های خود بالندگی است که شامل مهارت می باشد. این مهارت ها در سه دسته ی کلی (دانش و اطلاعات اساسی مدیریت، مهارت های ویژه مدیریت و مهارت های فراکیفی) خلاصه شده اند. برای نیل به این هدف از شنامه ی پدلر و همکاران استفاده شد و با فرهنگ کشور منطق و اعتبارسنجی گردید 0با 94 درصد). روش تحقیق توصیفی – پیمایشی بوده و از جامعه ی آماری مدیران مدارس ارومیه با استفاده از روش نمونه گیری طبقه ای متناسب با حجم، 151 نفر انتخاب شد. برای تجزیه و تحلیل داده ها علاوه بر آماره های توصیفی از آماره های استنباطی (t تک متغیره تحلیل واریانس چند متغیره و آزمون فریدمن) بهره گرفته شده است. یافته های تحقیق نشان داد که نیاز مدیران مدارس به مهارت های خود بالندگی کمتر از حد متوسط بوده است. در رتبه بندی نیازها، بین یازده مهارت خودبالندگی نیاز مدیران به مهارت انعطاف پذیری روانی در درجه اول قرار یافت. همچنین نتایج نشان داد که بین میزان نیاز مدیران به مهارت های خودبالندگی با توجه به لیست رشته تحصیلی، سطح تحصیلات و سابقه خدمت،  تفاوت های معنی داری وجود دارد.

 

مقدمه:
جوامع امروزی به انسان هایی بالنده که بتوانند با بینش مناسب مجموعه ای از مهارت های مختلف را در مشاغل متعدد به کار گیرند نیاز دارد، انسان هایی که با خلاقیت، ابتکار، دانش و مهارت گسترده، ضمن انجام بهینه ی مأموریت های شغلی به تحقق اهداف سازمان خود کمک کنند.
مدیران در هر نظام اجتماعی بزرگ و کوچک نقش راهبردی و سرنوشت سازی به عهده دارند. از طرفی دیگر حیات سازمان ها تا حدود زیادی به مهارت ها و آگاهی های مدیران بستگی دارد. آنان هر چه در این زمینه ها روزآمدتر باشند قابلیت توسعه ی سازمان و تطبیق با آن شرایط جامعه افزایش می یابد. از این رو در کشورهای پیشرفته، سرمایه گذاری کلان در جهت توسعه و تقویت مهارت های مدیران می شود. اطلاق سرمایه گذاری به هزینه هایی که صرف پرورش و تأمین مدیران اثربخش، کارا و کارآفرین می گردد. از آن جهت است که اثر این عامل عمده ی تولید در بلندمدت از آثار سایر عوامل تولیدی که برای آنها سرمایه گذاری گزاف صورت می گیرد به مراتب بیشتر است. به همین جهت تأکید عمده ی مدیریت منابع انسانی بر مدیران است. به دلیل اهمیت توسعه ی مهارت های مدیریت پژوهش ها و مطالعات فراوان در جهت پیدا کردن شیوه های موثر توسعه ی مدیران انجام گرفته و کشورهای صنعتی در این زمینه تلاش های پی گیری را دنبال کرده اند. علاوه بر این، مدیریت سازمان های آموزشی در چند دهه ی گذشته دگرگونی های ژرفی را تجربه نموده که ضروری است مدیران مدارس ما از نزدیک با آنها آشنا شوند و علل کامیابی مدیران را در یابند.

 

بیان مسئله
در گذشته بیشتر برنامه های ضمن خدمت و طرح های توسعه ی مدیریت تنها بر اساس اهداف و علایق روسای عالی سازمانها و بدون مشارکت مدیران و کارکنان در تنظیم هدف ها صورت می گرفت و توجه چندانی به نیازهای شخصی آنان نمی شد. امروزه به نظر می رسد که این گونه طرح ها و برنامه ها کارآیی خود را از دست داده اند و دیگر جوابگوی نیازهای آموزش مدیران که به طور روزمره در حال تغییر و دگرگونی است نمی باشند. بنابراین صاحب نظران پیشنهاد می کنند که برنامه های توسعه ی مهارت مدیران بر اساس اهداف سازمان و با نیازسنجی از مدیرانی که در آن سازمان به خدمت مشغولند استوار گردد. زیرا درگیر ساختن خود مدیران در فرآیند تهیه و اجرای این گونه برنامه ها بسیار موثرتر است.
همان گونه که روشهای متنوعی برای پرورش کارکنان وجود دارد برای توسعه ی مهارت های مدیران نیز می توان از شیوه های گوناگون با توجه به هدف توسعه سود برد. یکی از جدیدترین شیوه های توسعه ی مهارت های مدیران شیوه ی «خودبالندگی» مدیر می باشد. این شیوه در دهه ی 1980 در اروپا مطرح شد و کشور انگلستان به گسترش آن کمک شایانی نموده است. از دیدگاه اکثر صاحب نظران هیچ کس نمی تواند به طور کامل مسئولیت بالندگی فرد دیگری را بپذیرد و روسای سازمانها تنها می توانند به فراهم آوردن شرایطی که در آن پیشرفت فردی مدیران انجام می گیرد کمک کنند. از این رو هر نظام موثری برای توسعه ی مدیریت لازم است تا ظرفیت و تمایل مدیران را نسبت به کنترل بیشتر رویدادها، مسئولیت پذیری در مقابل آ

نظري براي اين محصول ثبت نشده است.


نوشتن نظر خودتان

براي نوشتن نظر وارد شويد.

محصولات
نظر سنجي
نظرتون در مورد ویکی پروژه چیه؟
  •   مراحل ثبت نام خیلی زیاده!
  •   مطلب درخواستیم رو نداشت!
  •   ایمیل نداشتم که ثبت نام کنم!
  •   مطلبی که میخواستم گرون بود!
نظرنتيجه